دور التكاليف المستهدفة في تخفيض التكاليف

[نور]

وفيما يلي سوف يتم توضيح إجراءات تخفيض التكلفة وتقليل الفجوة:
· تم استخدام التقنيات السابقة التي قامت بإعادة تصميم المنتج.
· تم استبدال أرقام التكلفة المنجرفة ( الحالية) بأرقام جديدة أقل من السابقة.
· تم إعطاء حوافز لرئيس العمال ليبحث ويبتكر كيفية التخلص من الارتفاع في التكاليف.
وقد كان نتيجة الإجراءات السابقة الوقوف على عدة مشاكل ومحاولة التخلص منها والوصول إلى:
· خفض عدد الوحدات المعيبة حتى أصبحت بما يعادل 64¸2%.
· إعادة تصميم عملية التجميع للأجزاء المصنعة لتخفيض تكلفة اليد العاملة وما يرتبط بها من تكاليف ونفقات عامة.
وقد اعتقد رئيس العمال في بادئ الأمر أن هذه الاقتراحات مستحيلة التحقيق، ولكن فريق العمل استطاع تطبيق الاقتراحات بنجاح كبير على أساس أنها جزء من إدارة الجودة الشاملة، فتم الحصول على تقليل معدل تكلفة العيوب إلى23¸% مما أدى إلى تخفيض التكاليف بمقدار 350¸1₤، وكذلك تم تقليل عدد الآلات المستخدمة في إنتاج عدد الوحدات من 45 آلة إلى 30 آلة دون المساس بالجودة النوعية للمنتج، مما حقق خفض في التكاليف بمقدار 1125 ₤.
هذا وقد تمت دراسة عوائق أخرى موجودة بالمشروع من خلال استخدام مفهوم الجودة الشاملة Broad-based Quality الذي استطاع تخفيض التكاليف بمقدار 200 ₤ ليكون إجمالي التخفيض الحاصل في التكاليف 1350+ 1125+ 200= 2475₤ .
وبناءً عليه فقد تم تحديد التكلفة المستهدفة لتكون كالآتي:

43700- 2475= 41231₤.

ولكن بسبب المنافسة الحادة التي يشهدها المشروع فقد رأت الإدارة العليا أن
رقم التكلفة المستهدفة الذي تم الوصول إليه غير كافٍ ويجب زيادة التخفيض، لذلك
قرر المدير المسئول أن يتم تخفيض التكاليف باستخدام تقنية الهندسة الموازية Simultaneous Engineering والتي قد تسمى أحياناً بالهندسة المتوازية
Parallel Engineering للتقليل من الوقت اللازم للإنتاج عن طريق تشغيل عدة مراحل للعملية الإنتاجية بدلاً من تشغيلها بالتتابع، ولقد أدت هذه الطريقة إلى تخفيض التكاليف بمبلغ 400₤ .
ولكن بالرغم من كل هذا التخفيض فالتكلفة المستهدفة لا تزال أقل من المستوى الذي يجب الوصول إليه(المسموح به) وهو 40831-40000=831₤، حيث أن 831₤ تمثل ارتفاع في التكاليف عن الحد المسموح به، وإنما تم قبول هذه التكلفة بشكل مؤقت على أن يتم إبلاغ قسم الحسابات بمراجعة العروض المقدمة من إيكاروس والتفاوض معها لرفع سعر المنتج.
وكمثال آخر لتوضيح كيفية تخفيض التكاليف باستخدام التكاليف المستهدفة، سوف يتم عرض الدراسة الميدانية التالية:([1])
قامت إحدى المشروعات المنتجة للإلكترونيات التي تعمل في الولايات المتحدة الأمريكية بتحديد سعر بيع منتجاتها بـ 48 $ للوحدة الواحدة، وكان عدد الوحدات التي سوف يتم إنتاجها 10000 وحدة، ويستخدم هذا المشروع في تحديد أرباحه المستهدفة معدل العائد على المبيعات ROS والذي يبلغ 25% من سعر بيع الوحدة الواحدة، وعلى ذلك نجد أن:
معدل العائد على المبيعات لكل وحدة = 48×25%= 12$
إجمالي العائد على المبيعات = 12×10000=120000$
التكلفة المسموح بها للوحدة الواحدة = 48- 12= 36 $
إجمالي التكلفة المسموح بها = 36× 10000= 360000$
التكلفة المقدرة للوحدة الواحدة = 40 $
إجمالي التكلفة المقدرة = 40×10000= 400000$
الفجوة بين التكلفة المقدرة والمستهدفة (المسموح بها) = 400000-360000=40000$
بما يعادل 4$ للوحدة الواحدة.
ولقد قام المشروع بإجراء نشاطات هندسة القيمة VE لتقليل الفجوة وتخفيض التكاليف، حيث تم التركيز على تخفيض تكلفة المواد الخام، كما وضع معدل أعلى للعائد على المبيعات.
ونتيجةً لذلك فقد تم تخفيض التكلفة فعلاً إلى 2$ للوحدة الواحدة، واستمر التحسين في تصنيع المواد الخام وحركة دورانها والتقريب بين مناطق الاستلام والتسليم، مما جعل المشروع يتمكن من تحقيق تخفيض التكلفة إلى 3$ للوحدة الواحدة بإجمالي 30000$، وبالتالي تخفيض الفجوة من 400000$ إلى 370000$ وبدراسة باقي العوامل الأخرى المؤثرة ومعالجتها قد يستطيع المشروع الوصول للتكاليف المستهدفة وهي 360000$.
وعليه يمكن القول أن تخفيض التكاليف الحقيقي والسليم لا يأتي عن طريق اتخاذ القرارات العشوائية بخفض مستوى الإنفاق أثناء العملية الإنتاجية، أو دون سابق تخطيط و دراسة لإمكانية تحقيق ذلك التخفيض ومدى تأثيره على كفاءة وفعّالية العناصر التي يتم تخفيض تكاليفها. إنما يأتي عن طريق عمل دراسة تفصيلية تعتمد على الأساليب العلمية كأسلوب التكاليف المستهدفة والأساليب المعاونة له ليتم التخفيض منذ مرحلة التخطيط للعملية الإنتاجية وللمشروع ككل، وعليه تتم معرفة احتياجات كل قسم من أقسام المشروع وكل مرحلة من مراحله، بل أيضاً كل عنصر من عناصر الموارد البشرية والمادية فيه مهما كان صغيراً، وبالتالي توضع خطة إنتاجية مدروسة وقابلة للتنفيذ. وقبل مرحلة التنفيذ وأثناءه يتم وضع خطة رقابية تضمن سير العملية الإنتاجية كما خطط لها وتتفادى الأخطاء قبل حدوثها، وتكشف عن مواطن الإسراف والتبذير والأنشطة التي لا تضيف قيمة للتخلص منها واستبدالها بالأفضل منها.
ثانياً: تطوير المنتجات Products Development.

تتميز الأسواق اليوم بحدة المنافسة وبالانفتاح العالمي، فعلى المشروعات التي ترغب في البقاء فترة طويلة في الأسواق وتحقيق الانتشار والحفاظ على المكاسب الكبيرة الحرص على الاستمرار في تطوير منتجاتها حسب متطلبات المستهلكين المتجددة، لما لذلك من أهمية كبرى في تحريك الطلب على منتجاتها وتحقيق الوفورات الاقتصادية وزيادة من الربحية.
وتعتبر التكاليف المستهدفة الطريقة الفعّالة التي تضمن تحقيق الأرباح المطلوبة عند تطوير المنتجات، حيث أن تكاليف عمليات التطوير تدخل ضمن حدود التكلفة المستهدفة، بالإضافة إلى أن عملية التطوير والتكاليف المستهدفة تسيران جنباً إلى جنب وبصورة متوازية، مما يساعد على توفير الوقت والجهد وبالتالي التكاليف.
- تعريف عملية تطوير المنتجات.
حتى نتمكن من وضع تعريف لعملية التطوير في المنتجات لا بد أولاً من التعرض لمفهوم المنتج، والذي يعرّف على أنه "ما يعرضه المشروع للبيع ويمثل مجموعة من الملامح والخصائص الملموسة وغير الملموسة"، فعلى سبيل المثال: عند شراء سيارةٍ ما فإن خصائصها الملموسة هي اللون والحجم والموديل والقوة والجودة بحيث تمثل جملة هذه الخصائص سيارة جاهزة للقيادة، ولكن بجانب هذه الخصائص الملموسة فإن هناك خصائص غير ملموسة مثل شهرة الموديل وشهرة المحل والشعور بالفخر وغير ذلك([2]).
وترى الباحثة أن هناك مزايا أو خدمات مصاحبة للمنتج بجانب الخصائص الملموسة وغير الملموسة وهي مثل التركيب والتشغيل والصيانة ومدة الضمان وتوفير قطع الغيار وأسعارها تؤثر أيضاً على قرار الشراء وتحتاج لأن تخضع لعمليات التطوير.
وعليه يمكن تعريف عملية تطوير المنتج كما ترى الباحثة على أنها "عملية إدخال التحسينات على خصائص ووظائف المنتج الملموسة وغير الملموسة بالإضافة للخدمات المصاحبة له، بحيث يصبح ذلك المنتج في صورة أفضل مما كان عليه سابقاً من وجهة نظر العميل".
- مبادئ تطوير المنتجات.
لكي تتم عملية تطوير المنتجات بنجاح وتؤدي الدور الذي وجدت من أجله، ألا وهو تحقيق الأرباح المطلوبة، فلا بد أن تتم ضمن أسس ومبادئ لخصتها الباحثة فيما يلي:
§ التعرف على العناصر التي تحتاج للتطوير بصورة أكبر، والبدء بها سواء كانت تلك العناصر للعملية الإنتاجية أو للمشروع ككل.
§ القيام بعملية التطوير في خصائص ووظائف المنتج منذ مرحلة التصميم للمنتج الجديد أو المطوّر.
§ أن يتم التطوير في حدود تكلفة مستهدفة لضمان تحقيق ربحيته المستهدفة.
§ ألاّ يؤدي التطوير إلى الإخلال بالجودة أو إلى فقد خصائص كانت موجودة أصلاً في المنتج وتميزه.
§ أن يتم الأخذ في الاعتبار عملية السهولة في تشغيل وتركيب المنتج المطوّر ذي التكنولوجيا المتطورة.
- مصادر أفكار التطوير في المنتجات.
إن عملية تطوير المنتجات هي مسئولية مشتركة بين جميع الأطراف العاملة بالمشروع، وخاصةً تلك التي لها علاقة مباشرة بعملية التصميم، ويمكن تقسيم هذه المصادر إلى مصدرين أساسين يتفرع عنهما العديد من المصادر وهي كالتالي:([3])
- المصادر الداخلية:
تتمثل المصادر الداخلية في جميع الإدارات والأقسام داخل المشروع، حيث تعتبر عملية إيجاد أفكار التطوير في المنتجات هي مسئولية ومهمة جميع العاملين بالمشروع، ويجب غرس روح المبادرة والابتكار لدى هؤلاء العاملين وتشجيعهم على تقديم الاقتراحات لتطوير المنتجات وتحسينها.
وتعتبر إدارة التسويق من أهم المصادر الداخلية لتقديم أفكار التطوير، ويرجع ذلك إلى طبيعة الوظيفة التي تؤديها هذه الإدارة وحصولها على المعلومات المهمة والمتجددة دائماً عن السوق واحتياجاته، كما أن لهذه الإدارة فرصة للتعرف على عيوب المنتجات التي يعرضها المشروع من خلال الأفراد القائمين بالبيع والتسويق والصيانة، وكذلك لديهم الفرصة للتعرف على مزايا وخصائص المنتجات المنافسة، وبالتالي فهم يتمكنوا من إيجاد أفكار بنّاءة ومفيدة لعملية التطوير.
- المصادر الخارجية:
قد تلجأ بعض المشروعات إلى مصادر خارجية أي خارج نطاق الإدارات والعاملين بالمشروع للبحث عن أفكار جديدة لتطوير منتجاتها ومن هذه المصادر الخارجية ما يلي:
§ المخترعون: وهم الذين يعملون لحسابهم الشخصي ويعتبرون من أكثر المصادر فعّالية في تطوير المنتجات، وهم يوفرون فرصة للمشروع ليستطيع استرداد تكاليف إدخال منتج جديد للأسواق عند عدم نجاحه، لذا فإن على المشروع التأكد من أن المخترعين الذين يتعامل معهم قادرون على حماية حقوق ملكيتهم للاختراع.
§ المصممون: في بعض الصناعات مثل صناعة الملابس أو الأثاث قد يكون المصممون من خارج المشروع، وغالباً ما تكون المشروعات الصغيرة هي التي تستفيد من هؤلاء المصممين الخارجين لمحدودية إمكانياتها ولانخفاض تكلفة الحصول على خدماتهم.
§ إدارة الأبحاث: تعتبر إدارة الأبحاث والوكالات الحكومية من المصادر التي يمكن أن تقدم أفكاراً واقتراحات بنّاءة لتطوير المنتجات، حيث يمكن الحصول على فوائد عديدة عند مشاركتهم في صياغة الأفكار، وإن من أهم هذه الفوائد ما يلي:([4])
* توصيل المعلومة عن السعر أو القيمة المطلوبة من قبل العملاء.
* التقليل قدر الإمكان من درجة تعقيد جميع المنتجات في الخط الإنتاجي.
* اختيار التكنولوجيا الملائمة للمنتج أو لأساليب إنتاجه.
* التقليل من عدم الاستقرار على التصميم المناسب لعملية التطوير.
* إيقاف أي تجاوزات للتكاليف المستهدفة.
وإن من أهم ما يؤكد أهمية الموردين في صياغة أفكار التطوير تلك العلاقة القائمة بين مشروع تويوتا لصناعة السيارات اليابانية مع مورديها التي تقوم على أساس الثقة المتبادلة، حيث أن تويوتا تمنح مورديها صلاحية كاملة في تصميم الأجزاء الموكلة لهم بعد
[1]) J. Lee, op.cit., 68-70.

[2]) راجع في ذلك:
(أ) عبد العزيز مصطفى أبو نبعة، تطوير المنتجات: الاستراتيجيات والأساليب العلمية، مجلة آفاق اقتصادية، الأمارات العربية المتحدة: اتحاد غرف التجارة والصناعة، المجلد 15، ع59، (1994):157.
(B) S. Levy, Symbols for Sale, Harvard Business Review, xxxvll, Jul/Aug (1979):143.

[3]) المرجع السابق.

[4]) T. laster, Supply Chin Management: Ins Outs of Target Costing, Purchasing, Vol.124, No.3, US Mar(1998): 22-25.

[نور]

إعطائهم المواصفات المطلوبة، وقد تتدخل في تصميم بعض الأجزاء مع الموردين إذا رأت ضرورة ذلك.([1])
وفي إحدى الدراسات([2])التي تمت على عدد من المشروعات المختصة في صناعة السيارات والتي قامت بواسطة مشروع Dupont لصناعة السيارات بالتعاون مع جمعية مهندسي التصنيع Society of Manufacture Engineers وموضوعها أهمية تكاليف الإنتاج، ظهرت أهمية الموردين في عملية تطوير المنتجات،حيث أن مدير الإدارة الهندسية فري وود Fraywald ذكر أن 65% من الذين استجابوا للبحث أكدوا على أهمية التركيز على التكاليف وعلى نوعية المواد المختارة لتصنيع المنتج،وأن 90% منهم ركزوا على أهمية دور الموردين في عملية تطوير المنتجات،و70% من المشاركين ذكروا أن اختيار المواد بعناية له دور فعّال في عملية تطوير التصميم. وهذا يعني أن الموردين لهذه المواد يلعبون دوراً مهماً في عملية تطوير الصناعة، هذا بالإضافة إلى أن المشروعات الرائدة مثل كريسلر وهوندا وفورد أكدت عل أهمية الموردين في صياغة الأفكار عند تطوير السيارات لتكون عالية الجودة ومنخفضة التكاليف.
- عملية تطوير المنتجات باستخدام التكاليف المستهدفة.
إن عملية تطوير المنتجات هي من أهم ما تهدف التكاليف المستهدفة، وهي تتم تلقائياً من خلال عملية التخفيض في التكاليف وتحقيق التكلفة المستهدفة دون بذل أي مجهودات إضافية عبر المراحل التي يوضحها الشكل التالي:([3])
[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]

شكل (5)
دورة تطوير المنتج باستخدام التكاليف المستهدفة

وفيما يلي شرح لدورة تطوير المنتج باستخدام التكاليف المستهدفة:
1 - استراتيجية المنتج وتخطيط الأرباح: تبدأ عملية تطوير المنتج بدراسة السوق وتحديد طبيعة ونوعية المنتج الذي يمكن إنتاجه والاستثمار فيه، ومن ثم يتم وضع ربحيته بناءً على التخطيط الاستراتيجي لإدارة المشروع.
2 - تعريف المنتج وتحديد خصائصه: بعد التعرف على نوعية وطبيعة المنتج الذي سوف يتم الاستثمار فيه، يتم القيام بدراسة السوق مرةً أخرى للتعرف على متطلبات العملاء في المنتج وعلى خصائص المنتجات المنافسة له، ومن ثم تحديد تكلفته المستهدفة وعمره الافتراضي، كما يتم تقدير الطاقة والموارد التي يحتاجها (وتعتبر هذه المرحلة هي أهم مرحلة من مراحل عملية تطوير المنتج، حيث أنها تقوم بتحويل متطلبات العملاء إلى خصائص ومواصفات للمنتج، وتفيد تقنية اختبار وتصميم دالة الجودة في هذه المرحلة كثيراً حيث أنها تسهل عملية إتمامها)([4])
3 - تصميم المنتج وتطويره:بعد الانتهاء من عملية صياغة مفهوم المنتج ووضع التصور المبدئي له والقبول به، فإنه يخضع لعملية التصميم حسب الخصائص والمواصفات وطرق التصنيع المطوّرة، وفي هذه المرحلة يتم الاستعانة بالموردين للحصول منهم على الأفكار التي يمكن من خلالها إدخال التحسينات على التصميم وطرق التصنيع والإنتاج.
4 - الإنتاج والتسويق: إن مرحلة الإنتاج والتسويق هي المرحلة التي يتم من خلالها معرفة النتائج التي تم الوصول لها من عملية التصميم والإنتاج، وهي أيضاً يتم من خلالها التعرف على مدى نجاح دورة تطوير المنتج، هذا بالإضافة إلى كونها وسيلة أو مصدر مهم للمعلومات لأنها تكشف عن عمليات التطوير والتحسين الممكنة للمنتج المطوّر أو للمنتجات الأخرى الموجودة في الخط الإنتاجي.
ولقد ظهر من الدراسة([5]) التي تمت على مشروع Amco لتجهيز الأرصفة البترولية في بحر الشمال كيف تم تطوير ذلك المشروع عن طريق استخدام التكاليف المستهدفة ونظام التطوير المستمر في تخفيض التكاليف، حيث أنفق هذا المشروع مبلغ 200000 جنيه إسترليني أي ما يعادل 300000 دولار تقريباً لتركيب أربعة مراوح تربونية تعمل بطاقة الرياح لاستخراج البترول من أعماق البحر بدلاً من تلك السابقة التي كانت تعمل بطاقة الديزل، مما أدى إلى توفير 85% من تكلفة استخدام الديزل و75% من تكلفة استخدام الهيدروكربون وتحقيق 5% تخفيض في تكلفة استخدام الطائرة التي كانت تقوم بتوصيل المهندسين والفنيين المختصين بالكشف الدوري على المحركات السابقة، كما كانت تقوم بتوصيل الديزل الذي تحتاجه تلك المحركات.
ولقد أكد مدير مشروع Amco واسمه Mackenzie، على ذلك وذكر أن المشروع قد استطاع توفير الكثير من النفقات بفضل المراوح التربونية، كما ذكر أنه يمكن تحقيق المزيد من الوفورات عند القيام ببعض التغيرات الجذرية اللازمة. وعليه فإننا نجد أن عملية تطوير المنتجات هي نتيجة أساسية لعملية التخفيض في التكاليف باستخدام نظام التكاليف المستهدفة، وهي أحد أهدافه الأساسية التي يعمل من أجلها منذ مرحلة التخطيط والتصميم للعملية الإنتاجية وللمشروع ككل، وأن عملية التطوير هذه قد تكون مكلفة بصورة كبيرة أو تتطلب وقتاً طويلاً ومستقبلاً محفوفاً بالمخاطر إذا لم يتم التخطيط لها بشكل سليم وعلى ضوء تكلفة مستهدفة.

المبحث الثاني
اختبار وتصميم دالة الجودة



مقدمـــة.

يُعدُّ نظام اختبار وتصميم دالة الجودة أحد أهم الأساليب الإدارية المبتكرة في تطوير المنتجات، حيث يفيد في عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بتحديد مواصفات ووظائف المنتج، رغم اختلاف وتعدد أراء العملاء تجاه تلك المواصفات والوظائف المطلوبة([6]).
ويبدأ هذا النظام عمله منذ مرحلة التصميم، مما يساعده ذلك على تقليل الأخطاء أو منع حدوثها وبالتالي توفير الوقت والجهد والمال وتحسين الجودة.([7])
وعليه فإن هذا النظام يعتبر أحد النظم المعاونة لنظام التكاليف المستهدفة في تحقيق أهدافه لاتفاقهما من حيث الأهداف المتمثلة في تخفيض التكاليف وتطوير المنتجات، وأيضا من حيث مبدأ العمل المبكر ووضع العميل في مقدمة اهتماماتهما.
وفي هذا المبحث سوف تتناول الباحثة مفهوم هذا النظام ونشأته وطريقة تطبيقه في المشروعات الصناعية كنظام معاون لنظام التكاليف المستهدفة.
أولاً: المفهوم والنشأة.

يعتبر نظام اختبار وتصميم دالة الجودة أحد الوسائل المهمة المستخدمة في عملية ضبط الجودة وتحقيقها ولقد عرفه المعهد الأمريكي للمورد([8])ASI على أنه"النظام الذي يلبي احتياجات المستهلكين في صورة منتجات، بعد أن يتعرف على جميع إمكانيات المشروع الداخلية وأقسامه من تصنيع وتوزيع وتركيب وتسويق وخدمات أخرى ويطوّرها"
وكذلك عرفه([9])Burn على أنه "التقنية التي تحدد أهم خصائص ومواصفات المنتج المطلوبة، وتتأكد من فعلية تحقيقها في المنتجات على مدار دورة حياتها"
ثانياً: النشأة.

لقد بدأ استخدام نظام اختبار وتصميم دالة الجودة Quality Function Deployment QFD أول مرة عام 1972م من قبل الباحث Mizuno في مشروع ميتسوبيشي للصناعات الثقيلة ، وفي عام 1983م انتشر استخدام هذا النظام في العديد من المشروعات اليابانية والأمريكية، كما صدر في ذلك الوقت العديد من الكتب التي تشرح وتصف طريقة نظام QFD وتوضح الفوائد الناتجة عنه.([10])
ولقد ثبت نجاح تقنية QFD في العديد من المشروعات الصناعية والخدمية التي قامت باستخدامها، ومنها على سبيل المثال: مشروعات السيارات والأجهزة الإلكترونية والأدوات المنزلية والملابس والبلاستيك وأدوات البناء والمركبات الزراعية، إلى جانب مشروعات بيع التجزئة وتصميمات المصانع.([11]) وتعتبر تويوتا من أهم المشروعات التي قامت باستخدام تقنية QFD، حيث بدأت في استخدامها منذ عام 1977م وحققت نتائج باهرة بفضل ذلك، فلقد استطاعت التطوير والتحسين في جودة منتجاتها، كما استطاعت تخفيض تكاليفها بنسبة 61%.([12])
ثالثاًً: طريقة تطبيق اختبار وتصميم دالة الجودة.

تعتبر طريقة QFD من الطرق الشاملة والمنظمة والتي تهتم بترتيب المعلومات الخاصة باتخاذ القرارات المتعلقة بتصميم المنتجات حيث أنها تضمن تصميم المنتج بالجودة والمواصفات المطلوبة من قبل العملاء، وأما المعنى الضيق والمحدود لتطبيق هذه الطريقة أو التقنية، فهو استخدامها كآلية لترتيب البيانات الخاصة بتصميم المنتج والمقارنة بين مكونات وخصائص هذا المنتج وبين الخصائص المطلوبة من قبل العملاء، وبينهما وبين العروض المنافسة.([13])
وهي بهذا المعنى تمثل نظاماً معاوناً لنظام التكاليف المستهدفة في تحديد أهم المكونات والخصائص التي يجب أن يحتوي عليها المنتج في حدود التكلفة المستهدفة والجودة والربح المطلوبين.
ولقد تم تطبيق نظام اختبار وتصميم دالة الجودة QFD بطرق عديدة، ومنها تلك الطريقة المتبعة من قبل المعهد الأمريكي للموردين (ASI)، والتي تتكون من أربع مراحل لكل مرحلة منها مصفوفة ترابط تسمى بيت الجودة House Of Quality(HOQ) بحيث أن مخرجات كل مصفوفة هي عوامل إدخال وتغذية للمصفوفة التي تليها، ويمكن توضيح المعلومات التي تحتوي عليها كل مصفوفة على النحو التالي:([14])
1 - بيت الجودة الأول يوضح احتياجات العملاء في صورة خصائص للمنتج.
2 - بيت الجودة الثاني يوضح كيفية تحويل الخصائص المطلوبة من قبل العملاء إلى وظائف ومكونات لذلك المنتج.
3 - بيت الجودة الثالث يهتم بتوضيح أسلوب التصنيع الذي يجب إتباعه لتحقيق مواصفات المنتج المطلوبة.
4 - بيت الجودة الرابع يوضح كيفية تحويل أسلوب التصنيع إلى خطط قابلة للتنفيذ.
وبذلك تمر عملية إنتاج المنتج بأربع مراحل كل مرحلة يصمم لها بيت الجودة الخاص بها، مما ينتج عن هذه المراحل منتج يحتوي على الجودة والخصائص المطلوبة ويحقق الأرباح المخططة.
كما أن هناك طريقة أخرى لتطبيق نظام اختبار وتصميم دالة الجودة تجمع بين جميع المصفوفات الأربع السابقة في مصفوفة واحدة يطلق عليها بيت الجودة HOQ ويمكن من خلال هذه المصفوفة التعرف على العلاقات القائمة بين مكونات وعناصر التصميم وبين الخصائص المطلوبة من قبل العملاء، وبينهما وبين خصائص المنتجات المنافسة لينتج عن كل ذلك أهم الخصائص التي يجب أن يحتوي عليها المنتج وأهم مكوناته التي تحقق هذه الخصائص، والشكل التالي يوضح ذلك:([15])






[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]

(5) مصفوفة الترابط

(4) العلاقات

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG] قــوية

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG] متوسطة

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG] ضعيفـة

الترابط

القيم المحددة Ý أعلى ß أدني
O إيجابي

(3) كيف ؟

(2) عناصر التصميم

الخصائص المطلوبة

مرتبة حسب الأهمية

O شديد الإيجابية
× سلبي
* شديدة السلبية
الوزن النسبي للخصائص المطلوبة
منخفض مرتفع

1

2

3

4

5

(6) الوزن النسبي

للخصائص المتنافسة

(4) مصفوفة العلاقات

(1) ماذا ؟

O الوزن النسبي من قبل المشروع

(7) درجة الصعوبة

 الوزن النسبي للمنافس أ
+ الوزن النسبي للمنافس ب

(8) القيم المستهدفة للتصميم

(9) التسلسل

تقنية المقارنة واختيار أفضل

الخصائص المنافسة

الأهمية المطلقة

تقنية الأهمية

(10)

الأهمية النسبية

شكل (6)
يوضح العناصر الأساسية لبيت الجودة HOQ

يوضح الشكل السابق مراحل التخطيط والتصميم للمنتج عبر مصفوفة الترابط المستخدمة في نظام QFD، حيث أن لكل مرحلة من تلك المراحل قائمة خاصة بها، وكل قائمة تعتبر معلومات تفيد قائمة أخرى في المصفوفة كالتالي:([16])
1 - تحت قائمة متطلبات العملاء يوجد السؤال "ماذا؟"
2 - الخصائص مرتبة حسب أهميتها من 1-10 (وهي أول 10 متطلبات أساسية).
3 - في قائمة السؤال "كيف؟" توجد العناصر الأساسية المكونة للمنتج والتي تحقق الخصائص المطلوبة من قبل العملاء.
4 - في قائمة مصفوفة العلاقات توجد علاقات قوية ومتوسطة وضعيفة، وهي تلك العلاقات التي تربط بين الخصائص المطلوبة والعناصر الأساسية المكونة للمنتج، وهذه العلاقات قيمتها تتراوح ما بين 9،3،1 على التوالي.
5 - تم تصميم هذه الخانة (قمة المنزل) لتربط بين "لماذا؟ وكيف؟" مقابل كل حاجة أو خاصية من الخصائص المطلوبة، لدرجة أن التصميم يتصارع، ومن ثم يتم تحديد أهم الاحتياجات في التصميم، وتشير السهام تحت قمة المنزل إلى ما إذا كانت القيم المستهدفة تتناسب مع كل خاصية من الخصائص المطلوبة من قبل العملاء أم لا؟
6 - إذا تطلب الأمر يتم القيام بدراسة مقارنة لمواصفات التصميم الموضوعة من قبل المشروع ومن قبل المشروعات المنافسة، وذلك لتحديد واختيار أفضل المواصفات التي ترضي العملاء وتحقق الأرباح المطلوبة.
7 - هذا الصف مخصص لكي يشير إلى درجة الصعوبة إن وجدت في تحقيق أحد متطلبات العملاء.
8 - هذه القائمة مخصصة لقياس القيم المستهدفة لكل خاصية من الخصائص المطلوبة، ويشترط أن يكون القياس صحيحاً.
9 - هذه القائمة مخصصة لوضع أفضل الخصائص في المنتجات المنافسة، والتي يمكن إضافتها على التصميم وهي مرتبة حسب أهميتها.
10 - تعتبر سلسلة الشبكة الأخيرة هي القائمة المخصصة لوضع الخصائص والوظائف الجاهزة لعملية التصميم.

[1]) K. Bozdogan ,J. Deyst,D.Hoult andM. Lucas, Architectectyral Innovation in Product Development Throgh Early Supplier Integration, R&D Management, Vol.28, No.3, US, (1998):163-173.

[2]) Fitzegerald, op.cit., 64.

[3]) S. Ansari, J. Bell, and CAM-I Target cost Cor Group, op.cit., 21-24.

[4]) S. Anderson and K. Sedatole, Designing Quality into Products: The Use of Accounting Data in New Product Development, Accounting Horizons, Vol.12, No.3 Sep(1998): 213-233.

[5]) D. Knott, North Sea Operators Target Cost Cutting in Field Development, Oil and Gas Journal, Vol.93, No.2, Jan(1995):14-19.

[6]) راجع في ذلك:
(A) F. Franceschini and S. Rossetto, Quality Function Deployment: How to Improve its Use, Total Quality Management, Vol.9, No.6, (1998):491.
(B) H. Wang,M. Mie,and T. Goh, AComparative Study of the Priorition Matrix Method and Analaytic Hierarch Process to Techniques in in Quality Function Deployment, Total Quality Management, Vol.9, No.6, (1998):421.
(C) A. Andersen, op.cit.,6.

[7]) R. Schmidt, The Implementation of Simultaeous Engineering in the Stage of Product Concept Development: Aprocess Orientated Improvement of Quality Function Deployment, European Journal of Operational Research, Vol.100, No.2, Jul(1997):293.

[8]) N. Fuller, The House of Quality, Supply Management, Vol.3, No.3, Jan (1998):44-45.

[9]) Ibid
نقلاً عن :
- R. Burn, Quality Function Deployment in Barrie Dal’s Book, Managing Quality, Printig Hall, (1994).

[10]) H. Wang,M. Mie,and T. Goh, po.cit, 42.
نقلاً عن:
- Y.Akao and S. Mizuno, QFD the Customer-Driven Approach to Quality Planning and Development, Tokyo-Asian, Productivity Organization, (1994).

[11]) R. Schmidt, op.cit, 295,296.

[12]) A. Andersen, op.cit., 11.

[13]) S. Ansari, J. Bell, and CAM-I Target Cost Core Group, op.cit., 131.

[14]) R. Schmidt, op.cit, 295.

[15]) N. Fuller, op.cit., 44 -45

[16]) Ibid.

[نور]

ولتوضيح كيفية عمل نظام اختبار وتصميم دالة الجودة كنظام معاون لنظام التكاليف المستهدفة، سوف يتم عرض المثال الافتراضي التالي:([1])
”مع العلم أن المشروع لا يزال ينتج الأنواع التقليدية“
"كتشن هالب" Kitchenhelp هي أحد المشروعات المتخصصة في إنتاج أجهزة الطبخ الصغيرة مثل أدوات القلي والخلاطات والعصارات وأجهزة إعداد القهوة وشحذ السكاكين، وهي تشهد منافسة حادة من المشروعات المثيلة لها كامستر كوفي وكرابس وشارب وتوشيبا، لذلك فهي تبحث عن فرصة مناسبة للوصول وفرض الذات في الأسواق عن طريق طرح العديد من المنتجات الجديدة المتميزة، والتي منها أجهزة إعداد القهوة، التي يفترض أنها سوف تستثمر فيها باستخدام نظام التكاليف المستهدفة والأنظمة المعاونة له.
حيث يفترض من خلال هذا المثال أن "كتشن هالب" عند قيامها بدراسة وتحليل السوق قد اكتشفت أن هناك بعض المستهلكين المهتمين بإعداد أنواع عديدة من الأطعمة الشهية في المنزل، كما اكتشفت أنها تستطيع أن تنجح باستثمار أموالها في إنتاج أجهزة إعداد القهوة. ولقد وجدت أن أجهزة إعداد القهوة الموجودة حالياً في الأسواق لا تصنع إلاّ نوعية الاكسبريس وتستغرق وقتاً طويلاً لذلك ولا تصلح لتجهيز الكوبتشينو، فقررت تشكيل فريق عمل من مختلف أقسام وقطاعات المشروع ليقوم بوضع التصور المبدئي لجهاز القهوة الجديد، بحيث يجمع هذا الجهاز بين مطحنة البن ونظام التقطير، وبحيث يبدأ عمله بطحن البن أولاً، ومن ثم يقوم بدفع الماء الحار بقوة ليمر عبر وعاء الطحن لينتج قهوة لها نفس مذاق ورائحة الاكسبريس، ويفترض أنه قد تم قبول فكرة إنتاج هذا الجهاز من الإدارة لأنه فنياً ومالياً مناسباً، لذلك كان على فريق العمل المختص التعرف على متطلبات العملاء من خلال دراسة السوق، ومن ثم تحديد خصائص المنتج كما يلي:
§ الطعم والرائحة الشهيين بطعم ورائحة الاكسبريس.
§ من السهل تفكيك الجهاز وتنظيفه.
§ له طاقة تمكنه من إعداد ستة فناجين قهوة على الأقل.
§ له منظر جميل وجذاب.
§ له خاصية المؤقت، بحيث يشتغل اتوماتيكياً.
§ له آلة طحن جيدة مقارنةً مع الأجهزة المثيلة له المنتجة من قبل المشروعات المنافسة.
§ يحافظ على القهوة دافئة بعد إعدادها.
§ ينغلق اتوماتيكياً بعد تجهيز القهوة.
إن متطلبات العملاء هذه والمحددة سابقاً أصبحت هدفاً لفريق التصميم الهندسي، فعلى هؤلاء المهندسين التأكد من أن المنتج يشتمل على كل الخصائص المطلوبة من قبل العملاء، عن طريق وضع التصور المبدئي أولاً لهذا الجهاز على النحو التالي:
يستطيع جهاز إعداد القهوة الجديد صنع ثمانية فناجين قهوة، وله مطحنة بحجم يستوعب كمية البن اللازمة لصنع ثمانية فناجين قهوة، وله سرعة أفضل من الجهاز السابق، وله وحدة للحفاظ على القهوة ساخنة........وهكذا.
وبعد أن تم وضع التصور المبدئي للجهاز على صورة رسم مبسط، فإن الخطوة التالية هي تحديد سعر البيع المستهدف للجهاز، والذي يفترض أنه قريب من أسعار الأجهزة المثيلة له. فأجهزة إعداد القهوة لثمانية فناجين والتي لها خاصية المؤقت الأوتوماتيكي تباع حالياً بسعر 69 دولار، أما جهاز طحن البن يباع كجزء منفصل بسعر 15 دولار، وبما أنه قد تم دمج الوظيفتين في هذا المنتج، كما تم تحسين مذاق القهوة، فإنه بإمكان "كتشن هالب" وضع سعر أعلى من 84 دولار (69+15) وليكن 100 دولار.
أما الخطوة التالية فهي تحديد الربح المستهدف تمهيداً لحساب التكلفة المستهدفة(المسموح بها) للجهاز، حيث تم تحديده بناءً على نسبة العائد على المبيعات، التي تقرر أن تكون 10%، حيث أن الأجهزة الصغيرة السابقة كانت نسبة العائد لها من المبيعات يتراوح بين 7-10%.
وعلى ذلك فقد تحددت التكلفة المستهدفة لهذا الجهاز بقيمة 90 دولار
(100-10)، حيث تم طرح الربح المستهدف (100×10%=10دولار) من سعر البيع المستهدف (100 دولار). وبعد أن تم تحديد التكلفة المستهدفة سوف يتم تحديد التكلفة الحالية (التقديرية) على مدار دورة حياة المنتج، ومن ثم يتم تقسيم التكلفة المستهدفة أيضاً على مدار دورة حياة المنتج، وعليه يمكن التعرف على مواطن حدوث الارتفاع في التكاليف ومقدار ذلك الارتفاع، تمهيداً للتخلص منه باستخدام الأنظمة المعاونة لنظام التكاليف المستهدفة.
والشكل التالي يوضح كيفية تقسيم التكلفة الحالية والمستهدفة على مدار دورة حياة المنتج:([2])

دورة حياة المنتج

داخل المشروع

خارج المشروع

المجموع

مسموح بها

حالية

فجوة

مسموح بها

حالية

فجوة

مسموح بها

حالية

فجوة

البحوث والتطوير

3.6$
(4%)

5 $

1.40 $

3.60$

5$

1.40$

التصنيع

15.30
(17%)

20

4.70

21.60$

(24%)

30$

8.4$

36.90

50

13.10

البيع والتوزيع

5.4
(6%)

6

0.60

12.60

(14%)

17

4.40

18

23

5

الخدمات

9
(10%)

10

1

9

10

1

المصروفات العامة

18
(20%)

19

1

18

19

1

التدوير
(إعادة التصنيع)

4.50
(5%)

7

2.50

4.50

7

2.50

المجموع

55.80$

(62%)

67 $

11.20$

43.20$

(38%)

47$

90$

114$

24$

شكل (7)
يوضح المقارنة بين التكاليف الحالية والتكاليف
المستهدفة على مدار دورة حياة المنتج

يوضح الشكل السابق كيف تم حساب التكاليف الحالية لجهاز القهوة على مدار دورة حياته من داخل وخارج المشروع على أساس المعلومات المتاحة للمشروع من الأجهزة السابقة، كما يوضح كيف تم تقسيم التكلفة المستهدفة لكل مرحلة من مراحل تصنيع الجهاز باستخدام النسب المئوية للتكاليف الحالية.فعلى سبيل المثال: لما كانت التكاليف الحالية لمرحلة البحوث والتطوير تمثل 5 دولار من المجموع الكلي للتكاليف الحالية والذي يبلغ 114 دولار، تم تحديد النسبة المئوية لتكلفة البحوث والتطوير 4% بحيث أن: (5/114×100=4%) وبالتالي تكون التكلفة المستهدفة للبحوث والتطوير هي 90×4%=3.60 دولار، وعليه فإن هناك ارتفاعاً طفيفاً في تكلفة البحوث والتطوير الحالية عن المستهدفة بمقدار 1.40 دولار وهي ما يسمى بالفجوة في التكاليف.
كما يوضح الشكل أن أكبر مقدار للفجوة في التكاليف هو في مرحلة تصنيع المنتج، حيث بلغت الفجوة 13.10 دولار كزيادة في التكاليف من داخل وخارج المشروع.
وبعد أن تم تحديد مواطن الارتفاع في التكاليف ومقدار ذلك الارتفاع تأتي مرحلة التخفيض لهذه التكاليف والتي تتم من خلال التفاوض مع الموردين والموزعين لتخفيض تكاليفهم، وكذلك من خلال استخدام الأنظمة المعاونة لنظام التكاليف المستهدفة، وفي هذا المثال قد تم استخدام نظام اختبار وتصميم دالة الجودة QFDونظام هندسة القيمة VE ونظام التطوير المستمر CI، وفيما يلي سوف يتم توضيح الخطوات المتبعة في ذلك:
1. تم تجهيز قائمة تتضمن مكونات المنتج الرئيسية ووظائفها التي تؤديها، والتكاليف الحالية التي يتكلفها كل مكون أو عنصر من هذه العناصر، والشكل التالي يوضح ذلك:([3])

المكونات

الوظائف

التكلفة الحالية

القيمة
بـ $

النسبة
المئوية %

وعاء الطحن والتكوين
يقوم بطحن البن وتصفيته
9
18%
إبريق زجاجي
يحمل القهوة بعد تجهيزها
2
4%
وحدة الحفاظ على القهوة دافئة
يحفظ القهوة دافئة في الإبريق
3
6%
الغلاف الخارجي ووعاء الماء
يغلف الجهاز ويحتفظ بالماء قبل التجهيز
9
18%
وحدة تسخين الماء
تسخن الماء وتدفعه إلى وعاء التكوين
4
8%
وحدة التحكم الإلكترونية
تتحكم في عملية إعداد القهوة وبها مؤقت للانغلاق أتوماتيكياً
23
46%

المجموع

50 $
100%

شكل (8)


[1]) S. Ansari, J. Bell and CAM-I Target Cost Core Group, op.cit., 140-153.

[2]) Ibid.

[3]) Ibid

[نور]

يوضح تحليل تكلفة الوظائف لجهازالقهوة "كتشن هالب"

يوضح الشكل السابق معلومات مهمة عن الوظائف والمكونات اللازمة في جهاز القهوة لتحقيق رغبات العملاء وعن القيمة الحالية لها، فعلى سبيل المثال: نجده يصف وظيفة عنصر وعاء التكوين بأنه يقوم بوظيفة طحن البن وترشيحه، وأن له قيمة حالية تقدر بـ9 دولار أي ما يعادل 18% من إجمالي تكلفة التصنيع ومقدارها50 دولار.
1. وضع وزن نسبي لكل خاصية من الخصائص المطلوبة من قبل العملاء حسب عدد النقاط التي تكسبها كل خاصية من هذه الخصائص، والتي يتم أخذها من الاستبيان الموزع على العملاء، والذي يُطّلب منهم فيه ترتيب الخصائص التي يرغبون بها حسب أهميتها لديهم، وبعد جمع النتائج وفرزها يتم تجهيز قائمة على الشكل التالي:([1])

الخصائص المطلوبة من قبل العملاء

الوزن النسبي لمتطلبات العملاء

النسبة المئوية %

(1)غير مهم (5)مهم جداً
مذاق ورائحة اكسبريس

5

20

سهلة الفك والتنظيف

4

16

لها مظهر جميل

2

8

لها طاقة لصنع (6) فناجين قهوة

3

12

لها خاصية المؤقت والعمل أتوماتيكياً

4

16

لها أداء طحن جيد مقارنةً مع غيرها

1

4

تحتفظ بالقهوة دافئة

3

12

تغلق أتوماتيكياً

3

12

المجموع

25

100%

شكل (9)
يوضح الوزن النسبي لأهمية متطلبات
العملاء لجهاز القهوة "كتشن هالب"

يوضح الشكل السابق كيف تم ترتيب الخصائص المطلوبة من قبل العملاء في جهاز إعداد القهوة حسب أهميتها، وهذا الترتيب يعتمد على مقياس من خمسة نقاط، فالخاصية التي تحصل على خمس نقاط تعني أنها مهمة جداً، أما الخاصية التي تحصل على نقطة واحدة فإنها تعني أنها غير مهمة.فمثلاً تعتبر خاصية مذاق ورائحة اكسبريس أهم الخصائص لحصولها على أعلى نسبة من النقاط وهي20%، في حين تعتبر خاصية الطحن أقل الخصائص أهمية لحصولها على أقل نسبة من النقاط وهي 4%.ولقد تم حساب هذه النسب عن طريق جمع نقاط الصفوف كلها مع بعضها لتكوّن خانة المجموع كما يلي: 5+4+2+3+4+1+3+3= 25، وبعد ذلك تم تحويل النقاط الممنوحة لكل خاصية إلى نسبة مئوية عن طريق قسمة نقاط كل خاصية على المجموع الكلي لنقاط الخاصيات، فمذاق ورائحة اكسبريس مثلاً قد حصلت على 5 نقاط من 25 وعليه فإن نسبتها المئوية هي:5/25×100= 20%، أما وحدة الطحن فقد حصلت على نقطة واحدة لذلك كانت نسبتها المئوية هي: 1/25×100= 4%....وهكذا بالنسبة لبقية الخصائص.
2. يتم تجهيز مصفوفة نظام اختبار وتصميم دالة الجودة QFD لأنها تضم جميع المعلومات المهمة والخاصة بالمنتج بشكل منظم، بحيث نجد فيها قائمة خاصة بالخصائص المطلوبة في المنتج من قبل العملاء، وقائمة أخرى خاصة بمكونات وعناصر المنتج، هذا بالإضافة إلى وجود العلاقات التي تربط بينهما وبين خصائص ومكونات المنتجات المنافسة، لأن تلك العلاقة تقوم بتحويل الأهمية النسبية الممنوحة للخصائص إلى أهمية نسبية لعناصر ومكونات المنتج، لأنه في حين أن العملاء ينظرون للمنتج على أنه مجموعة من الخصائص والوظائف، نجد أن المهندسين ينظرون له على أنه مجموعة من الأجزاء والعناصر التي يجب تنفيذها فيه.

وفيما يلي سوف يتم توضيح مصفوفة الترابط QFD لجهاز القهوة:([2])

الخصائص
المطلوبة
عناصر
المنتج

وعاء الطحن

والتكوين

الإبريق الزجاجي

وحدة الحفاظ على حرارة القهوة

الغلاف الخارجي

وحدة التسخين

وحدة التحكم الإلكترونية

الأهمية النسبية من

قبل المشروع والمشروعات

المنافسة له للخصائص

الأهمية النسبية من قبل العملاء

1

2

3

4

5
مذاق ورائحة اكسبريس

¨

¨[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]

<

ð


5
سهولة الفك والتنظيف

·

·

¨

ð

<

4
المظهر الجميل

¨

¨

ð

<

2
صنع6فناجين

¨

¨

<

ð


3
العمل اتوماتيكياً

¨

ð

<

4
الطحن الجيد

o

¨

<

ð


1
الحفاظعلى القهوة ساخنة

·

¨

<

ð

3
الانغلاق اتوماتيكياً

¨

ð

<

3

المقارنة بين الأهمية النسبية الممنوحة للخصائص المطلوبة من قبل المشروع ومن قبل المشروعات المنافسة

نوع العلاقة التي تربط بين العناصر المكونة للمنتج والخصائص المطلوبة من قبل العملاء

ðالأهمية النسبية من قبل المشروع

¨ علاقة قوية · علاقة متوسطة

< الأهمية النسبية من قبل المشروعات المنافسة

o علاقة ضعيفة

شكل (10)
يوضح مصفوفة QFD لجهاز

إعداد القهوة "كتشن هالب"

يوضح الشكل السابق مصفوفة QFD لجهاز القهوة المفترض إنتاجه من قبل مشروع "كتشن هالب"، حيث ظهر في العمود الرأسي الأول منه أهم الخصائص المطلوبة من قبل العملاء، وفي العمود الأفقي المقابل له أهم المكونات الأساسية للجهاز والتي تحقق الخصائص المطلوبة، كما يوضح الشكل وجود علاقات متبادلة قائمة بين الخصائص المطلوبة من قبل العملاء وبين مكونات المنتج التي تحققها، والتي تم الرمز لها بالرموز التالية¨، ·، o) .
فمثلاً:هناك علاقات قائمة بين هذه الخصائص المطلوبة وبين عروض المشروعات المنافسة، حيث تم تمثيل الأهمية المعطاة لهذه الخصائص من قبل المشروع بالرمز < ولها مراكز أهمية تتراوح مابين (1-5)، بالإضافة إلى ذلك فإن العمود الرأسي الأخير من المصفوفة يوضح الأهمية النسبية للخصائص المطلوبة من قبل العملاء. فمثلاً : إذا تناولنا خاصية مذاق ورائحة اكسبريس للقهوة نجد أن هذه الخاصية تتطلب وجود مكونين رئيسيين في الجهاز وهما: وعاء الطحن ، ووحدة التسخين. وإذا نظرنا إلى العمود أو القائمة التي توضح الأهمية المعطاة من قبل المشروع والمشروعات المنافسة نجد أنها كانت بمعدل (3) من قبل المشروع وبمعدل (2) من قبل المشروعات المنافسة، وهذا يعني أن المشروع والمشروعات المنافسة له لا يزالون بعيدون كل البعد عن تحقيق رغبات العملاء وهي إعطاء أهمية بمعدل (5) لتلك الخاصية، كما أنه يعني ضرورة التركيز على هذه الخاصية لأنها تعتبر أهم خاصية أو مطلب من متطلبات العملاء في جهاز القهوة.
3. ثم تأتي مرحلة تحويل الأهمية النسبية المعطاة للخصائص المطلوبة إلى أهمية نسبية لمكونات وعناصر المنتج، ليتعرّف المهندسون بالتالي على الأجزاء والمكونات التي يجب أن يحتوي عليها المنتج ويبدأون بتصميمها، وتعتبر هذه المرحلة حسّاسة لأنها تتطلب مهارة عالية وخبرة كبيرة من المهندسين في هذا المجال، حيث أن الأوزان النسبية المعطاة للعلاقات التبادلية قد تختلف في كل مرة، فالوزن النسبي المعطى للعلاقة ¨ قد يتراوح بين (0.9-0.4) والوزن النسبي المعطى للعلاقة · قد يتراوح بين (0.3-0.1)، والوزن النسبي المعطى للعلاقة o قد يتراوح بين (0.09-0.01) ، وهذا الأمر بالطبع يتطلب الدقة والخبرة والدراية من المهندسين القائمين بها.

4. والشكل التالي يوضح كيف تم تفسير هذه العلاقات وتحويل الأهمية النسبية المعطاة للخصائص إلى أهمية نسبية للعناصر المكونة للمنتج:([3])

الخصائص

المطلوبة

عناصر
المنتج

وعاء الطحن

الإبريق الزجاجي

وحدة الحفاظ على الحرارة

الغلاف الخارجي ووعاء الماء

وحدة التسخين

وحدة التحكم الإلكترونية

الأهمية النسبية للخصائص المطلوبة

مذاق ورائحة اكسبريس

0.5×20%

=10%

0.5×20%

=10%

20

سهولة الفك والتنظيف

0.3×16%

=4.8%

0.1×16%

=1.6%

0.6×16%

=9.6%

16

المظهر الجميل

0.6×8%

=4.8%

0.4×8%

=3.2%

8

صنع 6 فناجين

0.5×12%

=6%

0.5×12%

=6%

12

العمل أتوماتيكياً

1×16%

=16%

16

الطحن الجيد

0.5×4%

=0.2%

0.95×4%

=3.8%

4

حفاظ على الحرارة

0.2×12%

=2.4%

0.8×12%

=9.6%

12

انغلاق أتوماتيكي

1×12%

=12%

12

عنصر التغير إلى الأهمية النسبية للعناصر

15%

10%

9.6%

20.4%

10%

35%

100%

شكل (11)
يوضح تحليل تكلفة العناصر لجهاز
إعداد القهوة "كتشن هالب"

يعبر الشكل السابق عن العلاقات التبادلية في صورة أرقام تمهيداً لتحويل الأهمية النسبية المعطاة للخصائص إلى أهمية نسبية لعناصر وأجزاء المنتج، فمثلاً: نجد أن خاصية مذاق ورائحة اكسبريس ترتبط بعلاقة قوية مع عنصري (وعاء الطحن، ووحدة التسخين) وعلى ذلك فقد تم إعطاء هذين العنصرين قيمة(0.5) لكلٍ منهما بحيث يصبح مجموع الصف الأفقي هو الواحد الصحيح(0.5+0.5).
وكمثال آخر فإن خاصية سهولة الفك والتنظيف ترتبط بعلاقة متوسطة مع عنصري (وعاء الطحن، والإبريق الزجاجي) وقيمتهما (0.3)، (0.1) على التوالي، وبعلاقة قوية مع عنصر الغلاف الخارجي وتقدر بـ(0.6) ليكون مجموع هذا الصف الذي يمثل الخاصية هو الواحد الصحيح (0.3+0.1+0.6) ........ وهكذا بالنسبة لبقية العلاقات المرتبطة بالخصائص. وفي نهاية كل صف أفقي نجد مجموع ما حصلت عليه كل خاصية من الأهمية النسبية، وفي المقابل نجد أن الصف الأفقي الأخير يمثل مجموع الوزن النسبي أو الأهمية النسبية التي حصل عليها كل عنصر من العناصر المكونة للمنتج، فمثلاً: قد حصل وعاء الطحن والتكوين على 15% من الأهمية النسبية في تكوين المنتج، وقد استمد هذه الأهمية من نسب الأهمية المعطاة للخصائص، بحيث أنه لما كان لهذا العنصر علاقة قوية مع خاصية مذاق ورائحة اكسبريس والتي قدرت نسبتها المئوية بـ 20% استطاع الحصول على نسبة أهمية قيمتها10% (0.5×20%) من تلك الخاصية، ولما كان له علاقة متوسطة مع خاصية سهولة الفك والتنظيف والتي قدرت نسبتها المئوية بـ 16% استطاع الحصول على نسبة 4.8%(0.3×16%) من تلك الخاصية، وأخيرا لما كان له علاقة ضعيفة مع خاصية الطحن الجيد والتي تقدر نسبتها المئوية بـ 4% استطاع الحصول على نسبة 0.2%(0.05×40%)من تلك الخاصية، ليكون بالتالي مجموع ما حصل عليه ذلك العنصر من الأهمية النسبية هو(10%+4.8%+0.2%)، وبنفس الطريقة تم حساب نسب الأهمية لبقية العناصر المكونة لجهاز القهوة.
ومن هنا ينتهي دور نظام اختبار وتصميم دالة الجودة كنظام معاون لنظام التكاليف المستهدفة لتكون المعلومات الناتجة عنه مدخلات لنظام هندسة القيمة الذي سوف يبدأ مهمة تحديد أي العناصر المكونة لجهاز القهوة تحتاج إلى التخفيض في التكاليف وأيها يحتاج إلى مزيد من الدعم والاهتمام، وهذا ما سيتم توضيحه في المبحث الثاني من هذا الفصل.


[1]) Ibid.

[2]) Ibid.

[3]) Ibid.

[نور]

المبحث الثالث
نظام هندسة القيمة



مقدمــة :

يعتبر نظام هندسة القيمة VE أحد أنظمة الإنتاج المميزة، حيث أنه يعمل على تخفيض التكاليف ورفع الأداء وزيادة الخصائص الوظيفية للمنتجات، بالإضافة إلى أنه يهتم بدعم وزيادة التعاون مع الموردين بما يعود بالنفع والفائدة على المشروع ومورديه، وهو يقوم بعملية التخفيض في التكاليف عن طريق التحليل لمكونات المنتج ووظائفه بطريقة علمية يستطيع من خلالها التعرف على الأجزاء التي يجب أن يحتوي عليها المنتج وتلك التي يجب أن تحذف وتستبدل بأخرى أفضل منها.
ويبدأ نظام هندسة القيمة عمله منذ مرحلة التخطيط والتصميم([1]) فهو على ذلك يتفق مع نظام التكاليف المستهدفة من حيث الأهداف التي تتعلق بتخفيض التكاليف والحفاظ على الجودة النوعية وإرضاء العملاء، وعليه يعتبر هذا النظام أحد النظم المعاونة لنظام التكاليف المستهدفة.
وسوف تتناول الباحثة في هذا المبحث مفهوم نظام هندسة القيمة ونشأته وطريقة عمله كنظام معاون لنظام التكاليف المستهدفة.
أولاً: المفهوم والنشأة.

لقد أخذ مفهوم نظام هندسة القيمة معنىً واسع النطاق، وذلك لمرونته وقابليته للتطبيق في العديد من المشروعات المختلفة، وفي العديد من المراحل للمشروع الواحد. ولقد عرّفه أحد الكتاب على أنه " المحاولة الجادة لربط التكلفة بالإنتاجية دون المساس بتخفيض الجودة النوعية"([2])
كما عرفه آخر بأنه "الوسيلة لتحديد بعض الوظائف التي تحقق متطلبات العملاء المحددة مسبقاً بأقل التكاليف" ([3]) ويرى آخر أنه "عبارة عن عملية تقوم بتحديد قيمة المنتجات، أو طريقة لمقابلة قيمة المنتجات بتكلفتها، وهذه المقابلة ينتج عنها نسبة تعرف بمعامل أو مؤشر القيمة Value Index ، وأن الهدف من هندسة القيمة هو الزيادة القصوى لمعامل القيمة وتخفيض التكاليف إلى الحد الأدنى"([4])
ويعتبر تطبيق مفهوم هندسة القيمة في المشروعات اليابانية أكثر شمولاً عنه في المشروعات الغربية، ففي المشروعات اليابانية يتم إنتاج المنتج في حدود تكلفة مستهدفة وبالتالي يكون التخفيض في التكاليف في حدود رقم أو مبلغ معين restricted reduction، بينما في المشروعات الغربية يكون التخفيض في التكاليف غير مقيد unrestricted أو ما يسمى بالتخفيض المطلق.([5])
وترى الباحثة أفضلية التطبيق لهندسة القيمة على طريقة المشروعات اليابانية عنها على طريقة المشروعات الغربية، وذلك لأنه لو تم التخفيض في التكاليف بدون حدود قد يتعرض المنتج إلى فقدان الجودة المطلوبة له أو بعض مزاياه أو وظائفه الأساسية، كما يمكن أن يتحمل المشروع تكاليف إضافية ناتجة عن الإهدار في الوقت والجهد، لأن هنا تكاليف حقيقية أو جوهرية لا يمكن تجاهلها حتى يخرج المنتج بالصورة المطلوبة له.
وكما ذكر سابقاً فإن نظام هندسة القيمة هو أحد الأنظمة المرنة القابلة للتطبيق في مشروعات مختلفة أو مراحل مختلفة للعملية الإنتاجية، لذلك ظهرت عدة أنواع لهذا النظام كل نوع يتناسب مع الوظيفة التي يؤديها، وهذه الأنواع هي:([6])
- هندسة القيمة من الدرجة الصفرية: وهي تعني تطبيق مبادئ هذا النظام منذ مرحلة صياغة مفهوم المنتج وهي مرحلة مبكرة في عملية التصميم الهدف منها إدخال وظائف جديدة للمنتج لم تكن موجودة في التصميمات السابقة للمنتج.
- هندسة القيمة من الدرجة الأولى: وهي تعني التركيز على العناصر الأساسية في المنتج ومحاولة تطويرها، وهي بذلك تعتبر عملية تطوير لوظائف المنتج الموجودة سابقاً والهدف منها تعزيز الأداء الوظيفي للمنتج.
- هندسة القيمة من الدرجة الثانية: وهي تعني تطبيق أنشطة هندسة القيمة خلال النصف الأول من مرحلة التخطيط والتحضير لإنتاج المنتج وتطويره، والهدف منها تحسين قيمة مكونات المنتج وخصائصه الوظيفية وليس إيجاد مكونات أو خصائص جديدة، وبذلك تكون التغيرات المدخلة أقل بكثير من تلك المدخلة من خلال هندسة القيمة من الدرجة الصفرية أو الأولى.
- هندسة التفكيك Teardown: وهي هندسة القيمة التي تهتم بالتحليل والتفكيك للمنتجات المنافسة من ناحية المواد التي تحتوي عليها والأجزاء المستخدمة فيها، كما تهتم بكيفية عملها وبطريقة تصنيعها، والهدف من هذه المرحلة الاستفادة من خبرة وتقدم المنتجات المنافسة وتقديم الأفضل منها.
- النشأة.
لقد بدأ استخدام نظام هندسة القيمة منذ أكثر من نصف قرن في المشروعات الصناعية والمؤسسات الحكومية، حيث ظهر أنه يزيد من المقدرة الإبداعية لدى الأفراد، كما أنه يساعد على التقليل من التكاليف الإنتاجية حتى في ظل الظروف البيئية المتغيرة.([7])
ولقد وجد أن لهذا النظام جذور عميقة في التطبيق، حيث اختبره لورانس ميلز Lawrance Miles عام 1947م في مشروع جنرال اليكتريك بنيويورك، ومن ثم قامت ,وزارة الدفاع الأمريكية باستخدامه عام 1950م ، وتوالت بعد ذلك استخداماته في العديد من المشروعات المختلفة، والتي منها مشروع DOD الذي كان يعطي حوافز مادية للمشروعات التابعة له إذا ما قامت باستخدامه، لما لمسته من نتائج إيجابية له تتضمن تقليل التكاليف وتحقيق الوفورات والادخارات.([8])
ولقد حقق مشروع Isuzu لصناعة السيارات اليابانية أفضل استخدام لنظام هندسة القيمة من بين المشروعات الأخرى المشابهة له، حيث أنه قام باستخدامه في تطوير نظام تبديل السرعة اليدوي إلى نظام سرعة اتوماتيكي يتميز باقتصاده للوقود، كما أنه استطاع تطوير نظام تدفئة السيارة من خلال تصميم جهاز تسخين ثانوي يساند الجهاز الأساسي، حيث يقوم هذا الجهاز الثانوي بتوجيه الحرارة النابعة من المحرك نحو أقدام الركاب. وكذلك قام بتطوير نظام الجربكس بحيث ينفتح وينغلق اتوماتيكياً بمجرد تحرك أو توقف السيارة.([9])
- طريقة تطبيق نظام هندسة القيمة.
يتمثل عمل نظام هندسة القيمة أساساً في قيامه بتحليل وظائف المنتج وتحديد العناصر المكونة له، ومن ثم إعادة تشكيل تلك الوظائف التي قد تتسبب في زيادة التكاليف دون أن تكون ساهمت بالشكل المطلوب منها في إخراج المنتج([10])، ويتم ذلك بإتباع الخطوات التالية:([11])
1. تحديد وتعريف مكونات المنتج التي يجب أن تشملها عملية التخفيض وتلك التي تحتاج إلى المزيد من الدعم والاهتمام.
وفي هذه المرحلة يتم حساب مؤشر القيمة لكل عنصر من العناصر المكونة للمنتج، بحيث أن الوظائف والمكونات التي لها مؤشر قيمة دون الواحد فهي تمثل وظائف غير محفزة وينتج عنها زيادة في التكاليف، أما المكونات التي لها مؤشر قيمة مرتفع (أي أكثر من الواحد والربع ) فهي تمثل وظائف جيدة وتحتاج إلى مزيد من الدعم والاهتمام.
2. تحفيز التفكير الإبداعي والبناء.
إن الهدف من هذه المرحلة هو تركيز الجهود الفكرية لوضع أفضل الأفكار الممكنة لتخفيض تكلفة وظائف أو مكونات المنتج التي لها مؤشر قيمة منخفض، ويتم تقييم هذه الوظائف تقييماً دقيقاً لتحديد إمكانية الحذف أو التبسيط أو التقليل لتوفير الخصائص المطلوبة بتكلفة أقل، ويتعين هنا أهمية توخي الحذر، لأن إلغاء بعض الخصائص التي لها مؤشر قيمة منخفض قد يؤثر سلباً على كفاءة وفعّالية السلعة والطلب عليها.
وفي هذه المرحلة قد تثير هندسة القيمة العديد من الأسئلة على النحو التالي:([12])
* ما هي الوظائف التي يحققها كل عنصر من عناصر المنتج؟
* ما هي أجزاؤه؟
* هل يمكن تخفيض عدد الأجزاء المستخدمة في إنتاج المنتج؟
* هل كل الخصائص الضرورية متوفرة في المنتج أم لا؟
* هل يمكن اختيار موردين آخرين للحصول منهم على الخامات بسعر أقل، دون التأثير على استقرار سياسات التوريد المتبعة في المشروع؟
وتضيف الباحثة:
* هل توجد خامات بديلة يمكن استخدامها في تصنيع الأجزاء أقل تكلفة وأفضل جودة؟
* هل يمكن شراء بعض أجزاء المنتج بدلاً من تصنيعها مما يؤدي إلى تخفيض التكلفة؟
* هل يمكن إعادة تدوير بعض المخلفات، أو التقليل منها ؟
3. التحليل.
تركز هذه المرحلة على فحص كافة البدائل والحلول المتاحة لتخفيض التكلفة، ومن ثم يتم ترتيب هذه البدائل بحيث يمكن اختيار أفضلها في إحداث عملية التخفيض، ويجب أن تكون الأفكار والاقتراحات ممكنة التطبيق من الناحية الفنية ومقبولة من قبل العميل.


[1]) M. Gagne and R. Discenza, New Product Costing: Japanese Style, The CPA Journal, US-Japan, Vol.63, No.5, May (1993):68.

[2]) P. Romani, The resurrection of Value Engineering, Manage, US, Vol.49No.1Aug (1997):27.

[3]) G. Jergease and V. Cook, Value Engineering the Project Execution Phase, Transaction of AACE International, (1997): VE&C.01.1

[4]) Ibid.

[5]) محمد مصطفى الجبالي، نموذج مقترح لتخفيض التكلفة من خلال التكامل بين مدخلي تحليل القيمة وهندسة القيمة، مجلة البحوث المحاسبية، الرياض- الجمعية السعودية للمحاسبة م2، ع1، مايو
(1998):23.

[6]) R. Cooper and R. Slagmulder, Target Costing, op.cit, 13, 14.

[7]) P. Romani, op.cit., 27-29.

[8]) Ibid.

[9]) A. Andersen, op.cit., 38.

[10]) J. Al-Duaij, AValue Engineering Approach to Determine Quality Lightweight Concrete Aggregates, Cost Engineering, Vol.39, No.5, May(1997):21.

[11]) راجع في ذلك:
(A) S. Ansari, J. Bell, and CAM-I Target cost Cor Group, op.cit, 154-156.
(B) محمد مصطفى الجبالي، مرجع سابق، 26-29.

[12]) المرجع السابق.

[نور]

1. صياغة وتطبيق الأفكار.
بعد الانتهاء من استعراض بدائل التخفيض يتعين اختيار أفضل هذه البدائل ووضعها في صورة خطة أو منهج محدد قابل للتطبيق مقروناً بالبرنامج الزمني لجدولة التخفيض.
وتقترح الباحثة الشكل التالي الذي يوضح خطوات هندسة القيمة:

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]

شكل (12)
يوضح خطوات هندسة القيمة

وسوف يتم إكمال مثال تصميم جهاز القهوة لمشروع "كتشن هالب" الذي تم تناوله في المبحث السابق من هذا الفصل كما يلي: ([1])
بعد أن تم استخدام نظام اختبار وتصميم دالة الجودة QFD في تنظيم جميع المعلومات الخاصة بالمنتج والتي تفيد في عملية التصميم، وكذلك تم توضيح نسب الأهمية للخصائص والعناصر، سوف يتم الآن استخدام نظام هندسة القيمة في توضيح أي العناصر التي تحتاج إلى تخفيض في التكاليف وأيّها يحتاج إلى مزيد من الدعم والاهتمام، وذلك عن طريق حساب مؤشر القيمة للعناصر المكونة لجهاز القهوة بالاعتماد على المعلومات الناتجة عن مصفوفة الترابط لنظام اختبار وتصميم دالة الجودة،والشكل التالي يوضح ذلك:([2])

العناصر المكونة للمنتج

(*)النسب المئوية للتكاليف الحالية

(**)نسب أو درجات الأهمية للعناصر

مؤشر القيمة

الإجراء الذي يجب اتخاذه

وعاء الطحن والتكوين

18%

15%

0.83

تخفيض التكاليف
الإبريق الزجاجي

4

10

2.50

مزيد من الاهتمام والدعم
وحدة بقاء القهوة دافئة

6

9.6

1.60

مزيد من الاهتمام والدعم
الغلاف الخارجي ووعاء الماء

18

20.4

1.13

مناسب ولا يحتاج أي تعديل
وحدة تسخين الماء

8

10

1.25

مزيد من الاهتمام والدعم
وحدة التحكم الإلكترونية

46

35

0.76

تخفيض التكلفة

100%

100%

شكل (13)
يوضح حساب مؤشر القيمة لجهاز
القهوة "كتشن هالب"

يوضح الشكل السابق كيف تم حساب مؤشر القيمة Value Index للعناصر المكونة للجهاز، وكيف تم تفسير هذا المؤشر إلى إجراء يجب اتخاذه، حيث أن المكونات التي لها مؤشر قيمة عالي(أي أكبر من 1.15) يمكن زيادة الصرف عليها، فمثلاً: حصل عنصر تسخين الماء على مؤشر قيمة (1.25) فهو بذلك يحتاج إلى مزيد من الدعم والاهتمام، ويفترض أنه قد تم دعم هذا العنصر عن طريق إيجاد الأفكار المبتكرة التي تجعله يسخن الماء إلى درجة أعلى مما كانت عليه سابقاً وفي وقت أقل ولا يزيد عن ثلاث دقائق وبأقل التكاليف.
وفي الخطوة التالية سوف يتم توضيح مؤشر القيمة في صورة رسم بياني لتوضيح المنطقة المثلى التي تضم عناصر المنتج التي لا تحتاج للتخفيض في التكاليف، وأيضاً لتوضيح العناصر الخارجة عن تلك المنطقة وبالتالي تحتاج إما للتخفيض في التكاليف أو لزيادة الدعم والاهتمام.والشكل التالي يوضح ذلك:([3])



[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]

شكل (14)
وضح الرسم البياني لمؤشر القيمة
لجهاز القهوة "كتشن هالب"

يوضح الشكل السابق المنطقة المثلى وهي منطقة العناصر التي لا تحتاج إلى تخفيض في التكاليف أو إلى مزيد من الاهتمام، وتكون عادةً هذه المنطقة عند قاعدة الرسم البياني لمؤشر القيمة، حيث التكاليف المنخفضة والمناسبة التي لا تحتاج إلاّ لاهتمام بسيط، ثم تبدأ هذه المنطقة في الانحسار كلما اتجهنا نحو القمة لتوضح تلك العناصر التي تحتاج إلى التخفيض في التكاليف، ولقد ظهر أن جميع العناصر تقريباً هي في المنطقة المثلى ما عدا وحدة التحكم الإلكترونية فهي تحتاج إلى التخفيض في التكاليف وهندسة القيمة.
والخطوة التالية تتمثل في تحفيز التفكير الإبداعي، لوضع الأفكار المناسبة التي تهدف إلى تخفيض التكاليف الخاصة بوحدة التحكم الإلكترونية، والشكل التالي يوضح ذلك:([4])

أجزاء وحدة التحكم الالكترونية

أفكار خفض التكاليف

مصدر الطاقة.
القوة الكهربائية (الوات).
الساعة (المؤقت الزمني).
ضم الساعة مع لوحة الأزارير.
لوحة الأزارير.
تجهيز لوحة منظمة ومتناسبة مع الجهاز.
وحدة المعالجة المركزية.
اختيار وحدة معالجة تحتوي على 8088 رقاقة بدلاً من السابقة.
قطعة تربط بين لوحة التحكم وجهاز التسخين
تصميم هذه القطعة في نفس لوحة التحكم.

شكل (15)
يوضح أفكار خفض التكلفة من هندسة
القيمة لجهاز القهوة"كتشن هالب"

يوضح الشكل السابق أفكار خفض التكاليف المقترحة لجهاز القهوة الافتراضي من قبل فريق العمل باستخدام هندسة القيمة، وتعتمد هذه الأفكار مجملاً على تخفيض عدد أجزاء المنتج وتبسيط مكوناته واستخدام الأجزاء المشتركة والمناسبة، بحيث يصبح التصميم أبسط ويتكون من عناصر لها عمر أطول.
ويتطلب وضع أفكار هندسة القيمة لخفض التكاليف وجود فريق عمل من مختلف قطاعات المشروع، لتتم الاستفادة من وجهات نظر مختلفة وأكثر قابلية للتطبيق. وبعد اختيار البدائل المناسبة ذات التكلفة المناسبة، يتم البدء في وضع التصميم الجديد للجهاز في حدود التكلفة المستهدفة.أما إذا كان من الصعب تحقيق ذلك فأمام "كتشن هالب" ثلاث خيارات وهي: حذف بعض الخصائص، أو رفع سعر البيع، أو استخدام نظام التحسين المستمر.وان البديل الأول والثاني يمكن اختيارهما إذا تم التأكد من عدم وجود نتائج سلبية من وراء ذلك، أما الخيار الأخير فإنه يتطلب تقييماً جاداً لجميع مراحل العملية الإنتاجية، وللدورة الزمنية اللازمة للتخزين والنقل، ومن ثم إجراء التحسينات اللازمة والمستمرة حتى يتم الوصول للتكاليف المستهدفة.
وإن من أهم الأدوات التي تعتمد عليها هندسة القيمة في تخفيض التكاليف "جداول التكاليف" Cost Table والتي تعتبر نموذجاً لقاعدة بيانات تحتوي على معلومات تفصيلية ومهمة عن تكاليف المنتجات التاريخية والمستقبلية، كما تحتوي على معلومات حديثة عن التصميمات المختلفة للمنتجات ووسائل التصنيع المتبعة فبها والمواد المستخدمة والأيدي العاملة والمعدات وغير ذلك.([5])
وتحتوي جداول التكاليف المستخدمة في المشروعات اليابانية على معلومات تفصيلية يتم تحديثها بصفة دورية عن أساليب التصنيع الداخلية، وأساليب التعامل مع الموردين، ومعدل ساعات تشغيل الآلات، ومعدل ساعات تشغيل الأيدي العاملة، ومعدل دوران الآلات، ومعدل دوران المخلفات من المواد.([6]) وفيما يلي نموذجاً افتراضياً لأحد أنواع جداول التكاليف التي توضح تكاليف مرحلة الثقب Drilling التي يخضع لها أحد المنتجات الافتراضية:([7])


[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG]

شكل (16)
نموذج لجدول التكاليف لنشاط الثقب

يوضح الشكل السابق جدول التكاليف الافتراضي لنشاط الثقب الذي يمكن إنجازه عن طريق ثلاثة أنواع من الآلات المختلفة والموضحة، وهي مرقمة من 1-3 ليسهل التعرف عليها بمجرد النظر إلى الجدول، كما يوضح نوعية الخامات المختلفة التي يمكن استخدامها، وكذلك أعماق وأقطار الثقاب التي يمكن إحداثها.
وبالنظر إلى مشروع تويوتا لصناعة السيارات اليابانية، فلقد ظهر أنه يستخدم جداول التكاليف في خمس مراحل أساسية من مراحل الإنتاج وهي: الميكانيكية، صب القوالب، تجميع الهياكل، تشكيل السيارات، التجميع العام. وتحتوي جداول التكاليف لكل مرحلة من هذه المراحل على معدلات توضح تكاليف استخدام الآلات، وتكاليف العمال، والكهرباء، واستهلاك الأصول.هذا ويختلف شكل جداول التكاليف بتويوتا مفصلة إلى أقصى حد وفي الغالب يوجد لكل خط إنتاج جدول تكاليف خاص به.


المبحث الرابع


[1]) S. Ansari, J. Bell and the CAM-I Target Cost Core Group, op.cit.,
154-156.

[2]) Ibid

(*)شكل (8) تحليل تكلفة الوظائف لجهاز إعداد القهوة "كتشن هالب" ، ص76.

(**)شكل (11) تحليل تكلفة العناصر لجهاز إعداد القهوة "كتشن هالب"، ص81.

[3]) Ibid.

[4]) Ibid.

[5]) M. Kotabe, Effciency V.S Effectiveness Orientation of Global Souring Strategy: A Comparison of V.S and Japanese Multinational Companies, Academy of Management Executive, US –Japan, Vol.12, No.4, Nov(1998):110-111.

[6]) S. Ansari, J. Bell and the CAM-I Target Cost Core Group, op.cit., 33.

[7]) راجع في ذلك:
(A) A. Andersen, op.cit., 28.
(B) T. Yoshikawa J. Innes and F. Michell, Japanese Cost Management Practices, Hand Book of Cost Management, New York: Warren, Gorham and Lamont, (1996): F-3.

[نور]

المبحث الرابع
نظام التطوير المستمر



مقدمــة :

يعرف هذا النظام باسم كايزن Kizen من قبل المشروعات اليابانية، وباسم التطوير المستمر Continuous Improvement أو باسم تقنية تحليل القيمة
Value Analysis من قبل المشروعات الأمريكية([1])، وهو أحد نظم الإدارة اليابانية المتميزة([2])، حيث أنه يهتم بالروح المعنوية للأفراد وبتنمية المقدرة الفكرية لديهم نحو الإبداع والابتكار والوقوف على المشاكل وإيجاد الحلول الجذرية لها، كما أنه يهتم بتنمية روح الفريق لديهم والقدرة على العمل الجماعي ،بحيث يكون هدف الفرد هو نفسه هدف المجموعة ككل ، وشعور ذلك الفرد بالفخر حتى لو استطاع إنجاز أبسط التغيرات.([3])
وهو على ذلك يهدف إلى إزالة جميع نواحي الإسراف والتبذير وتقليل الفاقد من العملية الإنتاجية أو الأنشطة الإدارية، وبالتالي الحصول على منتجات متطورة ومنخفضة التكاليف.([4])
ومما سبق نجد أن نظام التطوير المستمر يتفق مع نظام التكاليف المستهدفة من حيث الأهداف المتمثلة في تخفيض التكاليف وتطوير المنتجات، وهو يقوم بتحقيق ذلك عن طريق ممارسة الرقابة المستمرة على العملية الإنتاجية وعلى جميع أقسام ومراحل المشروع للتأكد من سيرهم بالصورة المطلوبة و إلاّ فهو يعمل على اكتشاف مواطن الخلل ويقوم بعلاجها بصورة جذرية.
وعليه فسوف تتناول الباحثة في هذا المبحث مفهوم نظام التطوير المستمر ونشأته وخصائصه وطريقة عمله كنظام معاون للتكاليف المستهدفة.
أولاً: المفهوم والنشأة.

لقد تم تعريف نظام التطوير المستمر من قبل مشروع ديهاتسو لصناعة السيارات اليابانية على أنه "الإجراءات التي يتم القيام بها بهدف الحفاظ على مستوى التكاليف الإنتاجية للسيارات دون ارتفاع، أو القيام بتخفيض تلك التكاليف إلى المستوى الأقل والمتوقع بناءً على التخطيط الإستراتيجي للمشروع".([5])
كما تم تعريفه من قبل مشروع Imai على أنه "العامل المشترك بين الفلسفة والنظم وآليات حل المشاكل، وهو نظام ياباني الأصل والمنشأ، لأنه ظهر في اليابان قبل الثلاثين عاماً الماضية".([6])
كما أن هذا النظام كان ولا يزال يرى من قبل المدراء اليابانين على أنه "التطبيق العملي لفلسفة ديمنج Deming الصناعية والتي هي(خطط- صمم- راقب وتأكد- اعمل- ضع المقاييس لأفضل أداء) (plan- do- check- act-standardize) ، وهو بالإضافة إلى ذلك يرى من قبل هؤلاء المدراء على أنه القوة التي تحرك الطاقة الكامنة لدى العمال لتحسين أداءهم".([7])
ويعرّفه أحد الكتاب على أنه "الفحص الانتقادي لوظائف المنتج بهدف تنفيذ هذه الوظائف بدرجة عالية من الثقة والاعتمادية وبأقل التكاليف الممكنة".([8])
وترى الباحثة أن هذا النظام هو "عملية مستمرة من التغيرات الفعّالة والجذرية التي مهمتها إزالة الفاقد ورفع الأداء بالاعتماد على الفحص والتقييم من الإدارة الواعية ومن العاملين المدربين".
- خصائص ومبادئ التطوير المستمر.
يتضمن هذا النظام الخصائص والمبادئ التالية:([9])
- التقييم المتواصل.
- استخدام مبدأ Deming الصناعي السابق تعريفه.
- التركيز على استخدام الوثائق والمستندات.
- وضع المقاييس لأفضل أداء ولأفضل الحلول المبتكرة، ومن ثم مقارنة تلك المقاييس بالتحسينات الناتجة على المنتج وعلى أقسام ومراحل العملية الإنتاجية للتعرف على مدى جدوى تلك التحسينات.
- استخدام مبدأ الإدارة المرئية أو المرنة Visual Management، وهي التي تعني مشاركة جميع العاملين في وضع الخطة التصنيعية على امتداد السلم الوظيفي.
- استخدام مبدأ إدارة الوقت، وهو يعني إنجاز المهام في أقل وقت ممكن والقيام بتشغيل العديد من مراحل المنتج في نفس الوقت وليس تتابعياً.
- الصفات المطلوبة في الأشخاص القائمين بعملية التطوير المستمر.
يتطلب نظام التطوير المستمر في الأشخاص القائمين به بعض الصفات كما يلي:
§ أن يكون الفرد عضواً فعّالاً في المجموعة التابع لها.
§ أن يقوم بعملية اقتراح التحسينات.
§ أن يكون مدرباً على العمل الجماعي.
§ أن يكون لديه الاستعداد الكافي للقيام بالتحسينات.
§ أن يكون لديه الاستعداد لبذل الجهود بصفة مستمرة.
- النشأة.
لقد تم ابتكار نظام التطوير المستمر على يد الأستاذ تايتشي أوهونو Taiichi Ohno في مشروع تويوتا لصناعة السيارات([10])، وقد كان ذلك بعد أزمة البترول في اليابان عام 1973م، حيث تسببت تلك الأزمة في إحداث ارتفاع حاد في التكاليف نتج عنه انخفاض حاد في مستوى بيع السيارات، مما تطلب ابتكار نظام التطوير المستمر الذي استطاع تخفيض التكاليف بمقدار 10000ين أي ما يعادل 75دولار لكل سيارة، وكان ذلك في مدة لا تزيد عن ستة أشهر.([11])
ولقد استطاع مشروع ديهاتسو لصناعة السيارات اليابانية تحقيق نتائج باهرة بفضل استخدام هذا النظام، حيث أنه تمكن من الحصول على المركز السابع بالنسبة لحجم المبيعات من بين المشروعات اليابانية الأخرى المشابهة له في الصناعة، أما خارج اليابان فلقد كانت مبيعاته تفوق مبيعات الآيسوزو والمازدا والسوبارو، كما أنه استطاع بفضل ذلك النظام تأسيس أسواق لمنتجاته تفوق الـ 120 قطراً في جميع أنحاء العالم.([12])
هذا بالإضافة إلى وجود جمعية خاصة لمستخدمي نظام التطوير المستمر قد تأسست عام 1990م تحت إشراف كلاً من معهد التكنولوجيا الصناعية Industrial Technology Institute(ITI) الموجود في مدينة Ann Abor بولاية ميتشغان Michigan والمعهد الاستشاري للتطوير المستمر Continuous Improvement الموجود في مدينة Northville أيضاً بولاية ميتشغان، وأن الهدف الأساسي من هذه الجمعية هو مساعدة المشروعات على توسيع استثماراتها من خلال عرض الحقائق والعوائق ومناقشتها وتطبيق الحلول المقترحة والخبرات الجيّدة عليها.([13]) وتقوم جمعية التطوير المستمر بتدريب أعضاءها على مجالات متعددة مثل: الصيانة الإنتاجية الشاملة، وتقنيات إيجاد الحلول والحفاظ على البنية الإدارية وتنظيمها، وكذلك تقنيات تطوير الإنتاج. وتعقد الجمعية اجتماعاً دورياً كل ستة أسابيع في مقر أحد المشروعات التي لها عضوية معها، ويرأس هذا الاجتماع مستشارين من معهد التكنولوجيا الصناعي ومن المعهد الاستشاري للتطوير المستمر، ويطلب من الأعضاء المشاركين (المشروعات المشاركة) إرسال مندوبين عنهم من الإدارة العليا ومن مختلف المستويات الإدارية الأخرى، ويقوم هؤلاء الأعضاء في تلك الاجتماعات بما يلي:
§ تلقي تدريباً على أحد تقنيات التطوير المستمر.
§ مراجعة ومناقشة طريقة العمل المتبعة في المشروعات المشاركة.
§ إبراز أهم الإنجازات التي أحرزتها المشروعات المشاركة من بعد الاجتماع السابق.
ولا تكتفي الجمعية بتدريب أعضاء هذه المشروعات فقط، ولكنها تقوم بعد عملية التدريب بتقسيم الأعضاء المشاركين إلى ثلاث أو أربع مجموعات صغيرة كل مجموعة من هذه المجموعات تقوم بزيارة تفقدية لمواقع العمل في المشروعات المشاركة بحثاً عن إمكانية إدخال بعض التحسينات عليها، وبعد الجولة يتم مناقشة الملاحظات المتبادلة بينهم ومن ثم اعتماد الفعّال منها.
- طريقة تطبيق النظام.
تتمثل طريقة التطوير المستمر في تلك الأنشطة التي يقوم بها النظام بهدف التخلص من الفاقد والأعطال والإنتاج المعيب، بالإضافة إلى تلك الأنشطة التي تهدف إلى تنمية عوائد الإنتاج عن طريق تنمية القدرات والكفاءات للعاملين.
ولكن أحياناً قد توجد بعض العوائق التي تحول دون القيام بعملية التطوير المستمر، وهذه العوائق تعرف باسم مجموعة "السلوات المتزامنة" Siol Syndrom وهي تعني وجود مجموعات من العمال لهم أولويات وأهداف متمركزة ومختلفة عن أهداف المشروع، وهي تتسبب في حصول فاقد كبير في الموارد وفي العملية الإنتاجية، كفاقد في الوقت بسبب زمن انتظار أو اتصالات سيئة أو نقل بطيء للمنتجات أو الحصول على معلومات غير مفيدة، أو الفاقد بسبب منتجات معيبة، أو الفاقد بسبب تدني المقدرة الإبداعية للعاملين.([14])
وإن السبب الرئيسي في حدوث هذه السلوات هو تدفق العملية الإدارية بصورة رأسية (أي من الأعلى إلى الأسفل، وعدم مشاركة جميع المستويات الإدارية أو العاملين في الخطة التصنيعية أو صنع القرارات)، في حين أن العملية الإنتاجية تتدفق بصورة أفقية ( أي نحو إرضاء العميل، ويشارك فيها جميع الموظفين على مختلف مستوياتهم)، فإن الناتج سيكون وجود عدة تقاطعات وتباينات كل تقاطع يسمى "سلوة" أي مجموعة من العاملين الذين يتسببون في حدوث فاقد كبير في العملية الإنتاجية، وحتى يمكن تفادي وجود مثل هذه السلوات يجب إتباع الخطوات التالية:([15])
1. إدارة العملية الإدارية 90 درجة نحو الوضع الأفقي( وهذا يعني مشاركة جميع موظفي الإدارة على امتداد السلم الوظيفي بالإضافة للعاملين في وضع الخطة التصنيعية وأخذ آراءهم بما يفيد العملية الإنتاجية، بما ينتج عن ذلك وجود اتفاق جماعي في صنع القرارات، وكذلك شعور كل فرد في المشروع بأنه يشارك بصورة أساسية في إخراج المنتج بالصورة المطلوبة)، وبذلك سوف تتركز جميع الجهود نحو إرضاء العميل. وهذا الأمر يتطلب تشكيل فريق عمل من جميع التخصصات والإدارات والأقسام، كل فرد فيه يكون مسئولا عن القسم الذي يعمل فيه، فهو يقوم بعملية توصيل الأفكار والاقتراحات، كما يقوم بعملية التنسيق والمناقشة مع بقية عناصر الفريق.
2. منح كل مجموعة من هذه المجموعات السلطة المناسبة بحيث تستطيع إدارة نفسها بنفسها، وبحيث يصبح كل فرد فيها مشاركاً في عملية اتخاذ القرار وفي عملية التطوير المستمر.
3. محاولة الدمج بين أراء وقرارات جميع المجموعات، بحيث يتفقوا جميعهم على أسلوب تصنيع المنتج، وبحيث لا يكون هناك أهداف أو أولويات متناقضة، ويتم بالتالي إنتاج منتجات ذات جودة أفضل وتكلفة أقل وفي أقصر وقت ممكن.
ومما سبق ترى الباحثة أن نظام التطوير المستمر يتطلب الأخذ في الاعتبار جميع أهداف وغايات المدراء والعاملين وعدم تجاهلها، كما يتطلب وجود النموذج القيادي ذي الخبرة والدراية والثقافة العالية، والذي يتمتع أيضاً بالمرونة وتقبل الانتقادات.
وبعد الانتهاء من تتبع الخطوات التمهيدية التي من شأنها إزالة "السلوات المتزامنة" التي تعيق عملية القيام بالتحسينات المستمرة لأي جزء أو مرحلة من مراحل المشروع.

[1]) S. Ansari, J. Bell and the CAM-I Target Cost Core Group, op.cit., 28

[2]) A. Robinson, Continuous Improvement in Operation a systematic Approach to Waste Reduction, Productivity Press (1991): xi-xxiii.

[3]) J. Orf, Japanese Education and its Role in Kizen, Becoming Lean, J. Liker, Productivity Inc (1998):72.

[4]) R. Howell, Management Accounting Guideline: Impleminting Target Costing, Vol.3, No.2, sum(1989):26-28.

[5]) Y.Monden and J. Lee, How A Japanese Auto Maker Reduces Costs-Kizen Costing Drive Continuous Improvement at Daihatsu, Management Accounting, Aug (1993):22.

[6]) T. Choi, The Successes and Failures of Implementing Continuous Improvement Program: Case of Seven Automotive Parts Suppliers, Becoming Lean, J. Liker, Productivity Inc, (1998):410.

[7]) Ibid.

[8]) عبد الله السنفي، بعض الأساليب الفنية الحديثة لتحسين الكفاءة الإنتاجية في المشروعات الصناعية، مجلة الإداري، سلطنةعمان- معهد الإدارة العامة ، ع64، مارس(1996):150.

[9]) J. Orf, op.cit.,73.

[10]) A. Robinson, op.cit., xxi

[11]) Y. Monden and K. Hamad, Target Costing and Kaizen Costing in Japanese Automobile Companies, Journal of Management Accounting Research, Fall(1991):25.

[12]) Y. Monden and J.Lee, op.cit., 22.

[13]) T. Choi, op.cit., 411.

[14]) A. Robinson, op.cit., xi-xxiii.

[15]) Ibid.

[نور]

البدء بالتحسينات.
إن عملية إجراء التحسينات والوصول إليها إنما تبدأ من نقطة الإحساس بالمشكلة وتحديدها والتفكير في أسباب حدوثها، ومن ثم تقديم الاقتراحات والحلول تجاهها، ولكن قد يوجد هنالك بعض الأشخاص الذين ليس لديهم الاستعداد الكافي للإدلاء بآرائهم واقتراحاتهم.وعلى هؤلاء الأفراد عدم الخلط بين الاقتراحات وبين الحلول العبقرية، لأن عملية الوصول إلى القمة فجأةً قد تكون مستحيلة، فعليهم التدرج في تقديم الاقتراحات وتدريجياً قد يتمكنوا من تقديم الحلول العبقرية.
ففي المشروعات قد يكون العاملين والمواد الخام والأموال محتشدين دون تنظيم، بحيث أن المشاكل الصغيرة مثل فقدان ورقة صغيرة أو مسمار أو خمس دقائق هنا وهناك قد تؤدي إلى حدوث فاقد كبير إذا ما تراكمت. فالحل الوحيد في هذه الحالة هو أن ننظر من حولنا ونحدد الأشياء القريبة والمحيطة بنا ونحاول إيجاد الحلول لها الواحدة تلو الأخرى، فإننا حتماً سوف نحقق نتائج رائعة.
والشكل التالي المقترح من قبل الباحثة يوضح كيف أن تراكم التحسينات الصغيرة يؤدي إلى الحلول:




[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]

شكل (17)
يوضح أنه تراكم التحسينات الصغيرة يؤدي إلى تحسينات كبيرة

وإن الموازنة بين المنهج المقترح والأهداف المحققة تعتبر من أهم الوسائل التي تؤدي إلى تحقيق الفعّالية عند القيام بالتحسينات، فعلى سبيل المثال: عند استخدام آلة رافعة مخصصة لحمل طن واحد في رفع طن ونصف، فإن المنهج سوف يكون غير ملائم على الإطلاق، أما عندما تستخدم آلة رافعة مخصصة لحمل طنّين في رفع طن ونصف فإن المنهج سوف يكون مسبباً للفاقد، ولكي نحقق التوازن علينا استخدام آلة رافعة مخصصة لحمل طن ونصف.
وعلى ذلك فإن المهام والأعمال المبذولة يومياً هي وسيلة لتحقيق بعض الأهداف المحددة مسبقاً، فيجب تقييم الأهداف ووضع المنهج المناسب لها، لنتمكن من تفادي الفاقد وعدم التناسق وحتى تصبح المهام أسهل وتحقيقها أسرع وأكثر أماناً وأقل تكلفة.([1])
خطوات التحسين.
إن التوجه نحو التحسين والذي يبدأ بالوقوف على المشاكل وتحديدها ومن ثم وضع الحلول المناسبة لها ومتابعة تنفيذها ليس أمراً سهلاً أو خالياً من العوائق، فالعوائق موجودة في هذا المجال وقد تتطلب بعض التجارب التي تحتمل الصواب أو الخطأ.
يمكن تقسيم عملية التحسين إلى مرحلتين أساسيتين يتفرع عنهما بعض الخطوات التي يوضحها الشكل التالي:([2])


[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]- هناك شيءٌ ما غريب يحدث.
- هل يمكن القيام بأي عمل تجاهه؟.
- إعادة تقييم المشاكل التي تم اكتشافها.


- "ما هي الحالة الوضعية الراهنة؟.
- القيام بتحري تفصيلي.
- هناك شيئٌ ما آخر غريب.
- "لماذا يحدث هذا الشيء على هذا النحو؟".

- لماذا يحدث هذا؟.
- "ماذا يحدث لو فعلت هذا؟".
- "هذا الأمر ممكناً أيضاً".
- " ما هي مشاكل المنهج المستحدث؟"
(إذا لم تكن متأكداً فاسأل الآخرين).


- "هل هذه الفكرة ممكنة التطبيق؟".
- "هذه الفكرة لا تعمل على نحو مقبول".
- "ماذا لو قمت بهذا العمل؟".
- المقارنة بين الوضع قبل وبعد التحسينات.
- تلخيص عملية التحسين من مرحلة تحديد المشاكل
إلى مرحلة تطبيق وتنفيذ تلك التحسينات.


- لن تتأكد من جدوى التحسينات إلاّ بعد تطبيقها.
- التحسينات السهلة التطبيق هي التي يقوم بها من اقترحها.
- الحصول على الموافقة من الشخص المسئول قبل التطبيق


- التأكد من فوائد التحسينات.
- متابعة التحسينات لحين استقرار الفوائد.
- توحيد وتأسيس المعايير لمنع الانتكاسة.

شكل (18)
يوضح خطوات التطوير المستمر

ومما سبق فإنه يمكن القول أن فريق التكاليف المستهدفة عندما يكون بصدد إنتاج منتج جديد أو تطوير منتج سابق فإنه يبدأ بتحديد تكلفة ذلك المنتج على أساس ظروف السوق وعلى أساس إمكانيات المشروع المتاحة، ومن ثم يقوم بمقارنة التكلفتين ليستطيع تحديد مواطن التأخر والارتفاع في التكاليف ويبدأ بالتالي مرحلة جديدة وهي تخفيض تلك التكاليف المرتفعة والوصول إلى التكاليف المستهدفة أو الاقتراب منها قدر الإمكان. وهو يستعين في سبيل تحقيق ذلك بالنظم المعاونة كنظام اختبار وتصميم دالة الجودة الذي يقوم بدراسة مواصفات المنتج المطلوبة وتحديد أهمها من قبل العملاء، كما يقوم بدراسة وتحديد أهم الأجزاء التي يجب أن يشتمل عليها المنتج لتحقيق تلك المواصفات.
ومن ثم يقوم فريق التكاليف المستهدفة باستخدام نظام هندسة القيمة الذي يقوم بمهمة الفحص والتأكد من أن الأجزاء المحددة للمنتج مناسبة له وتجعله يبدو فعلاً بالصورة المطلوبة منه وبالسعر المناسب، و إلاّ فإن هذا النظام يقوم بمهمة التخلص من تلك الأجزاء والأنشطة التي لا تضيف قيمة ويستبدلها بالأفضل منها. أما إذا لم يتم تحقيق التكلفة المستهدفة في المنتج من خلال النظامين السابقين فإن فريق العمل يقوم بمزاولة أنشطة التطوير المستمر التي تعمل بمهمة التغير الجذري على العملية الإنتاجية وعلى أقسام ومراحل المشروع ككل حتى يصل إلى تخفيض التكاليف وتطوير المنتجات حسب التكلفة المستهدفة.

خلاصة الفصل:

يمكن تلخيص أهم النقاط التي تم التعرض لها في الفصل الثاني كما يلي:
1 - تعرضت الباحثة إلى بعض المفاهيم التي توضح تخفيض التكاليف، ومن ثم توصلت منها إلى أن تخفيض التكاليف هو "تقليل النفقات بم يحقق الوفورات في التكاليف أو الزيادة في الأرباح عن السابق أو حتى التوقف عن حدوث الخسائر، ويمكن تحقيقه عن طريق التخطيط والتنظيم الجيّدين لأقسام المشروع ومراحل الإنتاج، وعن طريق الاستغلال الأمثل للموارد المتاحة للمشروع، بالإضافة إلى البحث الدائم عن مظاهر الإسراف والأنشطة التي لا تضيف قيمة والتخلص منها".
2 - عند القيام بعملية تخفيض التكاليف في المشروعات هناك العديد من العناصر التي يمكن أن تخضع لعملية التخفيض قد وضحت الباحثة بعضها، ومن ثم توصلت إلى أن عملية التخفيض في التكاليف يجب أن تبدأ مع بداية مرحلة التخطيط والتصميم وعلى ضوء تكلفة مستهدفة، وكذلك وضحت طريقة القيام بتخفيض التكاليف باستخدام التكاليف المستهدفة مع ذكر بعض الأمثلة العملية الدالة على ذلك.
3 - تم تحديد مفهوم عملية التطوير في المنتجات على أنها " عملية إدخال التحسينات على خصائص ووظائف المنتج الملموسة وغير الملموسة، بالإضافة إلى الخدمات المصاحبة له، بحيث يصبح ذلك المنتج في صورة أفضل مما كان عليه سابقاً من وجهة نظر العميل".
4 - ذكرت الباحثة أهم المبادئ التي يجب أن تتم على أساسها عملية التطوير في المنتجات، والتي في مقدمتها تطوير المنتجات في حدود تكلفة مستهدفة، كما تم استعراض أهم مصادر الحصول على أفكار تطوير المنتجات.
5 - هناك بعض المفاهيم التي ظهرت لتوضح نظام اختبار وتصميم دالة الجودة قد تعرضت لها الباحثة، كما تعرضت لنبذة تاريخية بسيطة عن هذا النظام، وعن طريقة تطبيقه كنظام شامل على المشروعات الصناعية، وكذلك طريقة تطبيقه كنظام معاون لنظام التكاليف المستهدفة في تلك المشروعات، مع التوضيح بالأمثلة العملية على ذلك.
6 - تم استعراض بعض المفاهيم التي ظهرت لتوضح نظام هندسة القيمة، كما تم توضيح أنواعه الأربعة والمراحل التي يمكن استخدامه فيها، ومن ثم تم التعرض لنبذة تاريخية بسيطة عنه، ولطريقة تطبيقه كنظام معاون لنظام التكاليف المستهدفة.
7 - تم تناول بعض المفاهيم التي توضح نظام التطوير المستمر، والتوصل منها إلى أن هذا النظام هو "عملية مستمرة من التغيرات الفعّالة والجذرية التي مهمتها هي إزالة الفاقد ورفع الأداء بالاعتماد على الفحص والتقييم من الإدارة الواعية ومن العاملين المدربين".
8 - تم توضيح أهم خصائص ومبادئ التطوير المستمر ومن ثم أهم المواصفات المطلوبة في الأشخاص القائمين به، كما تم استعراض نبذة تاريخية عن النظام وعن النجاح الذي استطاع تحقيقه ومن ثم طريقة عمله كنظام معاون لنظام التكاليف المستهدفة مع التوضيح بالأمثلة العملية على ذلك.

















[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG]
الفصل الثالث
الدراسة الميدانية

· عرضوتحليل ومناقشة البيانات
· خلاصةونتائج وتوصيات البحث

الفصل الثالث
الدراسة الميدانية

مقدمـة

إن التطور والازدهار الذي تشهده المملكة اليوم في جميع مجالات الحياة ومن بينها المجال الصناعي، إضافةً إلى تقدم مستوى العلم والمعرفة بين الأفراد، أدى إلى خلق دافعاً قوياً لدى أصحاب رؤوس الأموال الكبيرة والكافية لاستثمار أموالهم في هذا المجال.
ولكي يتحقق لهذه المشروعات المزيد من التقدم والنمو، كان لا بد من تدعيمها بمزيد من البحوث والدراسات النظرية والعملية، حيث لا مجال للعمل الناجح دون سابق معرفة أو علم، ومن هنا ظهرت أهمية التعاون المتبادل بين هذه المشروعات وبين القائمين عليها بالبحوث والدراسات الأكاديميين.
وحتى يتم تحقيق الهدف العام من هذا البحث وهو دراسة مدى إمكانية تطبيق نظام التكاليف المستهدفة في المشروعات الصناعية السعودية تم اختيار عينة من تلك المشروعات من مختلف القطاعات الإنتاجية والمتقدمة صناعياً بمدينة جدة، حيث تنتعش الحركة الصناعية والتجارية فيها، وذلك لمحاولة إثبات مدى صحة أو خطأ فروض البحث، وبالتالي التوصل إلى نتيجة أساسية وهي إمكانية أو عدم إمكانية تطبيق نظام التكاليف المستهدفة في المشروعات الصناعية السعودية.
ولتحقيق ذلك فقد تم تقسيم هذا الفصل إلى المباحث التالية:
المبحث الأول: عرض وتحليل ومناقشة البيانات.
أولاً: أساليب جمع البيانات.
ثانياً: الأساليب الإحصائية المستخدمة.
ثالثاً: تحليل البيانات.
المبحث الثاني: خلاصة ونتائج وتوصيات البحث.
أولاً: خلاصة البحث
ثانياً: النتائج.
ثالثاً: التوصيات.





[1]) A. Robinson, op.cit., 226,227.

[2]) Ibid. 228, 229.

[نور]

المبحث الأول
عرض وتحليل ومناقشة البيانات



مقدمــة.

إن الهدف الأساسي من الدراسة الميدانية والموضح في هذا المبحث هو تحديد مدى إمكانية تطبيق نظام التكاليف المستهدفة على المشروعات الصناعية في مدينة جدة، عن طريق التعرف على بعض الأسس والأساليب المتبعة في تخفيض التكاليف وتطوير المنتجات وتحقيق رغبات العملاء بصورة واقعية، ويتم تحقيق هذا الهدف من خلال الأهداف الفرعية التالية:
1 - التعرف عن طريق الاستبيان أو المقابلات الشخصية على مدى ملائمة ظروف البيئة السعودية لإمكانية تطبيق نظام التكاليف المستهدفة.
2 - معرفة العوائق التي تحد من استخدام هذا النظام في البيئة السعودية .
وحتى يتم تحقيق الهدف العام من هذه الدراسة والأهداف الفرعية له، فقد تم اختيار عينة من المدراء العاملين بالمشروعات الصناعية المتقدمة بمدينة جدة والعاملة في مجالات صناعية مختلفة للحصول منهم على المعلومات اللازمة لعمل الدراسة.
وسوف تتناول الباحثة في هذا المبحث توضيح أساليب جمع البيانات، والأساليب الإحصائية التي تم استخدامها، ومن ثم كيفية تحليل تلك البيانات.
أولاً: أساليب جمع البيانات.

لقد تم جمع البيانات الخاصة بهذه الدراسة من المشروعات الصناعية بمدينة جدة بإتباع الآتي:
1 - تحديد مجتمع البحث من المشروعات الصناعية المتقدمة والعاملة برؤوس أموال كبيرة في مجالات صناعية مختلفة بجدة، لما حققته هذه المدينة من إنجازات اقتصادية جيدة رفعت من مستوى أدائها وجعلت منها واحدة من أكثر البيئات الاستثمارية قدرةً على استقطاب رؤوس الأموال الوطنية والأجنبية.
وفيما يلي سوف يتم توضيح أسماء المشروعات الصناعية التي خضعت لمجال البحث وتم اعتماد الردود منها:

جدول رقم(1)
بيان يوضح أسماء المشروعات الخاضعة لمجال البحث

المجال الصناعي

أسماء المشروعات

رأس المال بالمليون

الملكية

الأجهزة والأدوات الكهربائية

مصنع التلفزيون السعودي

60-80

مشتركة (خاص أو حكومي مع شريك أجنبي)
شركة كابلات جدة

80-160

وطنية 100% (قطاع خاص)
الشركة السعودية الإيطالية

10-20

مشتركة (خاص أو حكومي مع شريك أجنبي)

السيارات

الشركة الوطنية لصناعة السيارات المحدودة

40-80

مشتركة (خاص أو حكومي مع شريك أجنبي)
مصنعAIDENلحاملات النفايات

10-20

وطنية 100% (قطاع خاص)
شركة المطلق للصناعات المعدنية (قطع غيار)

40-80

وطنية 10% (قطاع خاص)

الأغذية

شركة الأطعمة الراقية (ريفكو)

20-40

وطنية 100% (قطاع خاص)
شركة صافولا

160فأكثر

وطنية 100% (قطاع خاص)
الشركة الوطنية للبسكويت والحلويات

40-80

وطنية 100% (قطاع خاص)
شركة المجمعات للصناعات الغذائيةFMG

5-10

وطنية 100% (قطاع خاص)
شركة الألبان الحديثة (كورتينا)

5-10

وطنية 100% (قطاع خاص)
الشركة الوطنية للصناعات الغذائية

20-40

وطنية 100% (قطاع خاص)

التحويلية

الشركة الوطنية للزجاج والمرايا المحدودة

40-80

وطنية 100% (قطاع خاص)

الكيماويات

شركة محمد علي أبو داود ( كلوركس)

10-20

مشتركة (خاص أو حكومي مع شريك أجنبي)
شركة نابكو لصناعة البلاستيك

10-20

وطنية 100% (قطاع خاص)

المواد الإنشائية

الشركة السعودية للطوب الرملي الجيري

160فأكثر

وطنية 100% (قطاع خاص)

المنتجات المعدنية

شركة منتجات الألمنيوم المحدودة

80-160

وطنية 100% (قطاع خاص)
شركة جمجوم للمنتجات المعدنية

5-10

وطنية 100% (قطاع خاص)
شركة اليمامة للصناعات الحديثة المحدودة

20-40

وطنية 100% (قطاع خاص)
الشركة السعودية للصناعات الكهربائية

5-10

مشتركة (خاص أو حكومي مع شريك أجنبي)

النسيج

مصنع جدة للخيوط

20-40

وطنية 100% (قطاع خاص)
مصنع الدهلوي لصناعة الخيوط

20-40

مشتركة (خاص أو حكومي مع شريك أجنبي)

أخرى

مصنع شعيب للأفران

10-20

وطنية 100% (قطاع خاص)
شركة العيسائي للبلاستيك

10-20

مشتركة(خاص أو حكومي مع شريك أجنبي)
مصنع المنار لزيوت التشحيم

40-80

وطنية 100% (قطاع خاص)
شركة بن زقر ليفر المحدودة

20-40

مشتركة(خاص أو حكومي مع شريك أجنبي)
مصنع البترجي لمستحضرات التجميل

10-20

وطنية 100% (قطاع خاص)
الشركة المتحدة لصناعة الكرتون(يونيباك)

20-40

مشتركة(خاص أو حكومي مع شريك أجنبي)

مصنع السريع للسجاد

80-160

وطنية 100% (قطاع خاص)
المصنع السعودي لتقنية الخيوط(ساينتك)

80-160

وطنية 100% (قطاع خاص)
مصنع أنظمة الأنابيب السعودية

20-40

مشتركة(خاص أو حكومي مع شريك أجنبي)
الشركة السعودية اليابانية للأدويةSAJA

80-160

مشتركة(خاص أو حكومي مع شريك أجنبي)
شركة الجمجوم لصناعة الأدوية

80-160

وطنية 100% (قطاع خاص)
مصنع الشرق الأوسط للمراتب (سيلي)

10-20

وطنية 100% (قطاع خاص)
مصنع الزجاج (محمود سعيد)

160فأكثر

وطنية 100% (قطاع خاص)

2 - لقد تم تصميم الاستبيان بحيث احتوى على خمسة مجموعات من الأسئلة كل مجموعة من هذه المجموعات الخمس تهدف الإجابة عليها الحصول على بعض المعلومات المهمة للوصول إلى نتائج البحث، فالمجموعة الأولى من الأسئلة تم التعرف من خلالها على بعض المعلومات الخاصة بالقائمين بتعبئة الاستبيان وعلى بعض المعلومات عن المشروعات التي خضعت لعينة البحث، أما المجموعة الثانية فتم التعرف من خلالها على صحة أو خطأ الفرضية الأولى من البحث، في حين أن المجموعة الثالثة تم الوصول من خلالها على صحة أو خطأ الفرضية الثانية من البحث، وتم التوصل من خلال المجموعة الرابعة إلى صحة أو خطأ الفرضية الثالثة، والمجموعة الخامسة والأخيرة تم التوصل من خلالها إلى صحة أو خطأ الفرضية الرابعة. ولقد تم توزيع مائة وثلاثين استمارة على المشروعات المتقدمة صناعياً بمدينة جدة، تم الحصول على الردود من خمسة وثلاثين مشروعاً منها بمعدل استمارة إلى ثلاث استمارات من كل مشروع من المشروعات التي استجابت، بحيث وصلت عدد الاستمارات المرتدة تسع وسبعين استمارة، تم اعتماد ثمان وستين منها واستبعاد إحدى عشرة استمارة لعدم الإجابة عليها بموضوعية كافية.
3 - لقد تم اختيار عينة البحث من مدراء الأقسام والإدارات المختلفة والذين لهم علاقة وثيقة بالعملية الإنتاجية وبتكاليفها، هذا مع التركيز بصورة أكبر على إدارة التكاليف لارتباطها الوثيق بنظام التكاليف المستهدفة.وفيما يلي سوف يتم توضيح الإدارات التي انتمي لها أفراد عينة البحث:

جدول رقم(2)
توزيع أفراد عينة البحث طبقاً للإدارات التي ينتمون إليها

الإدارة

التكرارات (ك)

النسبة المئوية (%)

إدارة التكاليف

19

27.9%

إدارة التصميمات الهندسية

1

1.5%

إدارة الإنتاج

14

20.6%

إدارة المشتريات

2

2.9%

إدارة التسويق

11

16.2%

أخرى

21

30.9%

المجموع(*)

68

100%

يوضح الجدول السابق أن نسبة أفراد عينة البحث القائمين بتعبئة الاستبيان من إدارة التكاليف هي 27.9%، ويليها إدارة الإنتاج فقد بلغت نسبة الأفراد القائمين بتعبئة الاستبيان منها 20.6% في حين بلغت نسبة الأفراد من إدارة التسويق 16.2%، ومن ثم إدارة المشتريات التي بلغت نسبة الإفراد منها2.9%، وأخيراً إدارة التصميمات الهندسية الذين بلغت نسبتهم 1.5%، أما بند أخرى فقد كان له أعلى نسبة وهي 30.9%، حيث أن الإداريين الذين اختاروا هذا البند كانوا من إدارات مختلفة غالباً من الإدارة العليا وأحياناً من الإدارة المالية وإدارة المحاسبة.
ثانياً: الأساليب الإحصائية المستخدمة.

لقد تم تحليل البيانات باستخدام مجموعة من الأساليب الإحصائية التي تلائم طبيعة البيانات وفروض البحث المطلوب اختبارها، وهذه الأساليب الإحصائية هي:
1. الأساليب الإحصائية الوصفية:
1 - التكرارات والنسب المئوية لمتغيرات البحث.
2 - حساب الوسط الحسابي(المتوسط) لقياس اتجاهات عينة البحث للمتغيرات مثل درجات الأهمية وأوجه المقارنة.
3 - الجداول المزدوجة Cross Table لمعرفة التوزيع التكراري والنسب المئوية لمتغيرين مرتبطين ببعضهما البعض.
2. اختبار (مان-ويتني) ([1])Man-Whitney .
وهو اختبار لجوهرية الفرق بين متوسطين، وهو يعتبر اختبار لا معلمي (Non-Parametric) بديل لاختبار (T-Test)، وهو يستخدم لمعرفة مدى وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين متوسطين(مجتمعين أو عينتين) .
3. اختبار معامل ارتباط الرتب (سبيرمان) ([2])Spearman .
وهو اختبار يستخدم لمعرفة درجة (قوة) الارتباط بين متغيرين أو مجموعتين من البيانات، وكذلك لمعرفة مدى وجود فروق جوهرية في ترتيب أهمية متغيرين أو مجموعتين من البيانات.
ثالثاً: تحليل نتائج البيانات.

لقد تم تحليل الإجابات والمعلومات الواردة في الاستمارات المرتدة باستخدام الأساليب الإحصائية السابقة الذكر، وكذلك باستخدام برنامج التحليل الإحصائي
(SPSS 7.5) ، ومن ثم الوصول إلى تحديد وتوضيح نتائج تحليل هذه البيانات كما يلي:
1 . تحديد نتائج تحليل المعلومات الخاصة بالقائمين بتعبئة الاستبيان.

1/1 المؤهل العلمي والتخصص للقائمين بتعبئة الاستبيان.

جدول رقم(3)
توزيع أفراد عينة البحث طبقاً للمؤهل والتخصص العلمي

المؤهل العلمي

التخصص

المجموع

علوم محاسبية

علوم إدارية

علوم هندسية

أخرى

ك
%
ك
%
ك
%
ك
%
ك
%
جامعي

24

82.8

10

90.9

16

72.7

6

100

56

82.4

دراسات عليا

5

17.2

1

9.1

6

27.3

-

-

12

17.6

المجموع

29

42.6

11

16.2

22

32.4

6

8.8

68

100

يوضح الجدول السابق أن أعلى نسبة من الأفراد القائمين بتعبئة الاستبيان هم من الأفراد المتخصصين في العلوم المحاسبية، حيث بلغت نسبتهم 42.6% ، نسبة الجامعيين منهم 82.8% ، أما الحاصلين على الدراسات العليا فنسبتهم هي 17.2%. أما أفراد العينة المتخصصين في العلوم الهندسية فهم يشكلون نسبة 32.4%، منهم 72.7% حاصلين على البكالوريوس و27.3% منهم حاصلين على الدراسات العليا. في حين أن أفراد العينة المتخصصين في العلوم الإدارية فهم يشكلون نسبة 16.2% معظمهم من الحاصلين على البكالوريوس حيث أن نسبتهم 90.9%، أما الحاصلين على الدراسات العليا فنسبتهم هي9.1%. وقد بلغت نسبة الأفراد من التخصصات الأخرى 8.8% جميعهم من الحاصلين على البكالوريوس، ولكن لم يرد ذكر التخصصات الأخرى الحاصلين عليها هؤلاء الأفراد.


1/2 الخبرة في المجال الصناعي لأفراد العينة حسب تخصصاتهم.

جدول رقم(4)
توزيع عينة البحث طبقاً لخبرتهم في المجال الصناعي وحسب تخصصاتهم

الخبرة

التخصص

المجموع

علوم محاسبية

علوم إدارية

علوم هندسية

أخرى

ك
%
ك
%
ك
%
ك
%
ك
%

5 سنوات فأقل

16

55.1

8

72.8

14

63.6

4

66.7

42

61.8

أكثر من 5-10 سنوات

6

20.7

2

18.2

5

22.7

-

-

13

19.1

أكثر من 10-20سنة

4

13.8

1

9

1

4.6

2

33.3

8

11.8

أكثر من 20سنة

3

10.4

-

-

2

9.1

-

-

5

7.3

المجموع

29

42.6

11

16.2

22

32.4

6

8.8

68

100

يوضح الجدول السابق أن معظم أفراد العينة هم من ذوي الخبرة لخمس سنوات فأقل،حيث ظهر في خانة المجموع أن نسبة الأفراد ذوي الخبرة من خمس سنوات فأقل هي 61.8%، وخبرة الأفراد لأكثر من 5-10سنوات هي 19.1%، وخبرة الأفراد لأكثر من 10-20سنة هي بنسبة 11.8%، في حين ظهرت خبرة الأفراد بنسبة لأكثر من 20سنة 7.3% وكذلك نجد على سبيل المثال: أن 55.1% من المحاسبين خبرتهم خمس سنوات فأقل، أما الذين خبرتهم من5-10سنوات فإن نسبتهم 20.7%، والذين خبرتهم من10-20سنة فإن نسبتهم 13.8%، وأخيراً فإن الذين خبرتهم أكثر من 20 سنة فنسبتهم هي 10.4%. هذا ولم يرد ذكر تخصصات الأفراد الذين اختاروا بند أخرى. وترى الباحثة أن سبب ارتفاع نسبة أفراد العينة ذوي الخبرة الأقل قد يكون اتجاه مسئولي تلك المشروعات إلى تعيين حديثي التخرج، أو التحديث بصفة مستمرة في الموظفين مع بقاء العناصر ذات الخبرة الطويلة في الإدارة العليا.

1/3 مدى معرفة ودراسة القائمين بتعبئة الاستبيان بنظام التكاليف المستهدفة.

جدول رقم(5)
توزيع أفراد عينة البحث طبقاً لمعرفتهم بالنظام

معرفة ودراسة التكاليف المستهدفة

ك

%

نعــم

42

61.8%

لا

26

38.2%

المجموع

68

100%

يوضح الجدول السابق أن نسبة أفراد العينة الذين ذكروا أن لهم سابق معرفة بنظام التكاليف المستهدفة هي 61.8%، أما الذين ليس لهم سابق معرفة بالنظام فهم
بنسبة 38.2%.
1/4 مصادر دراسة ومعرفة التكاليف المستهدفة من قبل القائمين بتعبئة الاستبيان.

جدول رقم(6)
توزيع أفراد العينة طبقاً لمصدر الحصول
على المعلومات عن نظام التكاليف المستهدفة

مصدر المعلومات

ك

%

خلال الدراسة الجامعية

23

33.3%

خلال الدراسات العليا

10

14.5%

الدورات التدريبية

22

32%

الإطلاع

14

20.2%

المجموع

69

100%

يوضح الجدول السابق أن أهم مصدر للمعلومات عن نظام التكاليف المستهدفة هو الدراسة الجامعية، حيث تم اختيار هذا المصدر بنسبة 33.3% ، ويليه في ذلك الدورات التدريبية التي تم اختيارها بنسبة 32% ، ويليهما مصدر الإطلاع ، الذي تم اختياره بنسبة 20.2% ، وأخيراً مصدر الدراسات العليا الذي تم اختياره بنسبة 14.5%. وترى الباحثة أن ارتفاع نسبة الحصول على معلومات عن النظام من مصدر الدراسات الجامعية وانخفاضها عن مصدر الدراسات العليا كان بسبب ارتفاع نسبة الحاصلين على البكالوريوس من أفراد العينة بكثير عن الحاصلين على الدراسات العليا، إضافةً إلى أن كثيراً ما يكون الإداريين من هذه المشروعات هم من الدارسين في الدول المتقدمة.

(*) بلغ مجموع أفراد العينة ثمانية وستين، وهو مجموع عدد الاستمارات المرتدة من المشروعات التي خضعت للبحث والتي تم اعتماد ردودها.

[1]) صلاح الدين محمود علام، الأساليب الإحصائية الإستدلالية الباراميترية واللابراميترية في تحليل بيانات البحوث النفسية والتربوية، (القاهرة: دار الفكر- مدينة نصر)، ع1، (1993): 325.

[2]) محمد صبحي أبو صالح وعدنان محمد عوض، مقدمة في الإحصاء، (الأردن: مركز الكتاب الأردني)، (1990):195.

[نور]

2 . تحديد نتائج تحليل أسئلة الاستبيان في إثبات صحة أو خطأ الفرضية الأولى من البحث وهي:

"يوجد لدى بعض المشروعات الصناعية السعودية إمكانية تطبيق نظام التكاليف المستهدفة"
وحتى يتم التحقق من صحة أو خطأ الفرضية الأولى من البحث فسوف يتم تحليل النتائج باستخدام الجداول التالية:
2/1 إمكانية أو عدم إمكانية تطبيق نظام التكاليف المستهدفة.

جدول رقم(7)
توزيع عينة البحث طبقاً لمدى إمكانية تطبيق نظام
التكاليف المستهدفة على المشروعات الصناعية

مدى إمكانية تطبيق نظام التكاليف المستهدفة

ك

%

هناك إمكانية لتطبيق النظام

19

54.3%

لا يوجد إمكانية لتطبيق النظام

16

45.7%

المجموع

35

100%

يوضح الجدول السابق أن نسبة المشروعات التي ذكرت أن لديها إمكانية لتطبيق نظام التكاليف المستهدفة هي 54.3%، أما نسبة المشروعات التي ذكرت أنها ليس لديها إمكانية لتطبيق النظام هي 45.7%.

2/2 مدى تطبيق معادلة التكاليف المستهدفة.

جدول رقم(8)
توزيع عينة البحث من المشروعات التي لديها إمكانية والتي
ليس لديها إمكانية لتطبيق النظام طبقاً لاستخدام المعادلة

طريقة حساب تكلفة المنتج

ك

%

تكاليف المراحل التي يمر بها المنتج

19

100%

معادلة التكاليف المستهدفة(سعر بيع المنتج – هامش الربح المطلوب)

-

-

المجموع

19

100%

يوضح الجدول السابق أن جميع المشروعات التي ذكرت أن لديها إمكانية لتطبيق نظام التكاليف المستهدفة لا تقوم باستخدام المعادلة، حيث ظهر أنه يتم حساب تكلفة المنتجات بنسبة 100% على أساس المراحل التي يمر بها المنتج في كلا النوعين من المشروعات.
2/3 أسس تحديد أسعار المنتجات.

جدول رقم(9)
تحليل آراء عينة البحث من المشروعات التي لديها إمكانية والتي
ليس لديها إمكانية لتطبيق النظام طبقاً للأسس المتبعة في تحديد أسعار المنتجات

أسس تحديد أسعار المنتجات

لديها إمكانية للتطبيق

ليس لديها إمكانية للتطبيق

ك

%

ك

%

على أساس ظروف السوق: من حيث السعر المرغوب من قبل العملاء، ومن حيث أسعار المنتجات المنافسة.

34

50%

25

52.1%

على أساس إمكانيات المشروع (أي ما يتكلفه المنتج من عناصر للتكاليف+ هامش الربح)

32

47.1%

21

43.75%

أسس أخرى

2

2.9%

2

4.15%

المجموع *

68

100%

48

100%

يوضح الجدول السابق أن المشروعات التي لديها إمكانية والتي ليس لديها إمكانية لتطبيق نظام التكاليف المستهدفة تركز بصورة رئيسية على تحديد أسعار منتجاتها عل أساس ظروف السوق، حيث ظهرت نسبة ذلك الأساس بنسبة 50%،52.1% لكلٍ من المشروعات التي لديها إمكانية والتي ليس لديها إمكانية للتطبيق على التوالي.أما أساس تحديد الأسعار حسب إمكانيات المشروع فقد تم اختياره بنسبة 47.1%،43.75% لكلٍ من المشروعات التي لديها إمكانية والتي ليس لديها إمكانية للتطبيق على التوالي.ولقد اختارت بعض المشروعات أسس أخرى وهي بنسبة 2.9%،4.15% من المشروعات التي لديها إمكانية والتي ليس لديها إمكانية للتطبيق على التوالي. وقد ذكرت بعضها أن الأسس التي تطبقها هي مزيج من الأساسين المحددين سابقاً، أو أن بعضها يقوم بتحديد أسعاره على أساس التكاليف المعيارية+ هامش الربح المطلوب. هذا في حين أن البعض الآخر من المشروعات ذكرت أنها تعتمد عند تحديد أسعارها على جهات خارجية كمشروعات صناعة الأدوية التي تلتزم بالأسعار التي تحددها لها وزارة الصحة.وعليه يمكن القول إن المشروعات التي لديها إمكانية والتي ليس لديها إمكانية لتطبيق النظام تهتم بتحديد أسعارها على أساس ظروف السوق بصفة أساسية، لما لذلك من أهمية بالغة في إمكانية تحقيق المنافسة والأرباح الكافية على المدى الطويل، بالإضافة إلى ذلك فهي لا تتجاهل أهمية القيام بالمقارنة بين الأسعار المحددة على أساس السوق وتلك المحددة على أساس إمكانيات المشروع المتاحة، وهذا يتفق كثيراً مع مبادئ التكاليف المستهدفة.
2/4 أسس تحديد هامش الربح.

جدول رقم(10)
توزيع عينة البحث من المشروعات التي لديها إمكانية
والتي ليس لديها إمكانية لتطبيق النظام طبقاً لأسس تحديد هامش الربح

أسس تحديد هامش الربح

لديها إمكانية للتطبيق

ليس لديها إمكانية للتطبيق

ك

%

ك

%

مكانة المنتج بين منافسيه

22

36.1%

18

42.9%

أرباح المنتجات الأخرى في المشروع

5

8.2%

6

14.3%

الأرباح التاريخية للمنتج

5

8.2%

3

7.1%

كمية المبيعات المتوقعة للمنتج

25

41%

13

31%

مستوى دخول العملاء

4

6.5%

2

4.7%

المجموع

61

100%

42

100%

يوضح الجدول السابق أن المشروعات التي لديها إمكانية لتطبيق نظام التكاليف المستهدفة تقوم باستخدام أساس كمية المبيعات المتوقعة للمنتج بالدرجة الأولى، حيث ظهرت نسبة استخدام هذا الأساس 41%، ويليه في الاستخدام أساس مكانة المنتج بين منافسيه، حيث ظهر بنسبة 36.1%، ويليهما في المرتبة الثالثة الأساسان: أرباح المنتجات الأخرى في المشروع، والأرباح التاريخية للمنتج، حيث ظهرا بنسبة 8.2%. وفي المرتبة الرابعة والأخيرة يتم استخدام أساس مستوى دخول العملاء الذي حصل على نسبة 6.5%. أما المشروعات التي ليس لديها إمكانية لتطبيق نظام التكاليف المستهدفة فهي تعتمد بالدرجة الأولى على أساس مكانة المنتج بين منافسيه، حيث ظهر هذا الأساس بنسبة
42.9%، وفي الدرجة الثانية فهي تعتمد على أساس كمية المبيعات المتوقعة للمنتج، حيث كانت نسبة هذا الأساس 31%، ويليهما في الدرجة الثالثة أساس أرباح المنتجات الأخرى في المشروع الذي ظهر بنسبة 14.3%، وفي الدرجة الرابعة فهي تعتمد على أساس الأرباح التاريخية للمنتج الذي ظهر بنسبة 7.1%، وأخيراً تعتمد على أساس مستوى دخول العملاء الذي ظهر بنسبة 4.7%.وهذا يعني أن المشروعات التي لديها إمكانية والتي ليس لديها إمكانية لتطبيق النظام تعتمد بصورة أساسية على أسس تحديد هامش الربح التي تأخذ في اعتبارها ظروف السوق، وهما الأساسان: كمية المبيعات المتوقعة، ومكانة المنتج بين منافسيه، وهذا يتفق مع مبادئ التكاليف المستهدفة ويسهل عملية التطبيق مستقبلاً.
ولمعرفة ما إذا كان ترتيب الأهمية لأسس تحديد هامش الربح متفق عليه من قبل المشروعات التي لديها إمكانية والتي ليس لديها إمكانية للتطبيق، فقد أجري اختبار (سبيرمان لارتباط الرتب) وظهرت من خلاله قيمة معامل الارتباط 0.872 وبمستوى معنوية =0.054 وهو أكبر من 0.05، وذلك يعني عدم وجود اتفاق تام بين المشروعات التي لديها إمكانية والتي ليس لديها إمكانية للتطبيق على ترتيب أهمية أسس تحديد هامش الربح. إلاّ أن الباحثة ترى أن الفرق في الترتيب لا يعتبر كبيراً لأن المشروعات التي لديها إمكانية والتي ليس لديها إمكانية للتطبيق تتفقان على كون الأساسين كمية المبيعات المتوقعة ومكانة المنتج بين منافسيه لهما المرتبتان الأولى والثانية بالتبادل، كما يتفقان على أن أساس مستوى دخول العملاء له المرتبة الخامسة والأخيرة من حيث الأهمية.
كذلك ترى الباحثة من خلال الجداول السابق التي توضح إمكانية أو عدم إمكانية التطبيق والتي توضح مدى تطبيق معادلة التكاليف المستهدفة والأسس المتبعة في تحديد أسعار المنتجات وهوامش الأرباح، وأيضاً من خلال الإجابات الواردة في الاستبيان والمقابلات الشخصية أن كلا النوعين من المشروعات سواءً التي أفادت أن لديها إمكانية للتطبيق أو التي أفادت أن ليس لديها إمكانية لتطبيق النظام لا تطبق نظام التكاليف المستهدفة، حيث أنها لا تستخدم معادلة التكاليف المستهدفة التي تعتبر الركيزة الأولى للنظام، بل تستخدم العديد من مبادئ وأسس هذا النظام، فهي تخطط للتكاليف عن طريق دراسة السوق وتتعرف على المنتج المرغوب من قبل المستهلكين وعلى الأسعار والمواصفات المطلوبة فيه، وعلى تكلفته التقديرية وهامش الربح المطلوب له وتحاول حصر تكاليفها في هذه الحدود حتى تستطيع البقاء في السوق أطول فترة ممكنة، ويدل ذلك على إمكانية التطبيق مستقبلاً لكلا النوعين من المشروعات.
2/5 نوعية وطبيعة المشروع.

جدول رقم(11)
توزيع عينة البحث من المشروعات التي لديها إمكانية والتي ليس
لديها إمكانية لتطبيق نظام التكاليف المستهدفة طبقاً لقيمة رأس المال

رأس مال المشروع

لديها إمكانية للتطبيق

ليس لديها إمكانية للتطبيق

المجموع

ك

%

ك

%

ك

%

أكثر من 5-10 ملايين
2
10.5%
2
12.5%
4
11%
أكثر من 10-20 مليون
2
10.5%
6
37.5%
8
23%
أكثر من 20-40 مليون
5
26.3%
3
18.7%
8
23%
أكثر من 40-80 مليون
4
21.1%
1
6.3%
5
14%
أكثر من 80-160 مليون
4
21.1%
3
18.7%
7
20%
أكثر من 160 مليون
2
10.5%
1
6.3%
3
9%

المجموع

19
100%
16
100%
35
100%

يوضح الجدول السابق أن المشروعات التي رأسمالها أكثر من 5-10 ملايين هي بنسبة 10.5%،12.5% لكلٍ من المشروعات التي لديها إمكانية أو التي ليس لديها إمكانية لتطبيق نظام التكاليف المستهدفة، أما المشروعات التي رأسمالها أكثر من 10-20 مليون فهي بنسبة 10.5%،37.5% من المشروعات التي لديها إمكانية أو التي ليس لديها إمكانية للتطبيق على التوالي.في حين أن المشروعات التي رأسمالها أكثر من 20-40 مليون فهي بنسبة 26.3%،18.7% من المشروعات التي لديها إمكانية أو التي ليس لديها إمكانية للتطبيق على التوالي. وقد حصلت المشروعات التي رأسمالها أكثر من 40-80 مليون على نسبة 21.1%،6.3% من المشروعات التي لديها إمكانية أو التي ليس لديها إمكانية للتطبيق على التوالي. وقد حصلت المشروعات التي رأسمالها أكثر من 80-160 مليون على نسبة 21.1%،18.7% من المشروعات التي لديها إمكانية أو التي ليس لديها إمكانية للتطبيق على التوالي. وأخيراً فقد حصلت المشروعات التي رأسمالها يفوق 160 مليون على نسبة10.5%،6.3% من المشروعات التي لديها إمكانية أو التي ليس لديها إمكانية للتطبيق على التوالي.
وكذلك يوضح الجدول أن أعلى نسبة هي للمشروعات التي رأسمالها أكثر من 10-20 مليون والتي رأسمالها أكثر من 20-40 مليون، حيث حصلا على نسبة 23% من بقية المشروعات، ويليهما في ذلك المشروعات التي رأسمالها أكثر من 80-160 مليون، حيث أنها ظهرت بنسبة 20%. ويليهما المشروعات التي رأسمالها أكثر من 40-80 مليون، حيث ظهرت بنسبة 14%. ويليها في الترتيب المشروعات التي رأسمالها أكثر من 5-10 ملايين، حيث ظهرت بنسبة 11%، ولقد ظهرت المشروعات التي رأسمالها أكثر من 180 مليون في الترتيب الأخير، حيث كانت نسبتها 9% من بقية المشروعات.ويظهر للباحثة مما سبق أن نسبة إمكانية تطبيق نظام التكاليف المستهدفة ترتفع بارتفاع رؤوس أموال تلك المشروعات، وهذا أمر متوقع حيث أن استخدام الأساليب الحديثة يتطلب وجود الإمكانيات المادية الجيّدة لاستقطاب ذوي الخبرة والمهارة من الموظفين والعاملين ولاستخدام الآلات المتطورة ذات التكنولوجيا الحديثة وتطويرها باستمرار.

(*) بلغ المجموع 68، 48 للمشروعات التي لديها إمكانية أو التي ليس لديها إمكانية لتطبيق النظام وهو عدد يفوق عدد الاستمارات المرتدة وهي 32،36 لكلا النوعين من المشروعات على التوالي والسبب في ذلك اختيار أفراد العينة لأكثر من أساس.