خطوات حل المشكلات
1- أعلن المشكلة بوضوح وبشكل محدد.
2- اجمع كافة المعلومات عن المشكلة.
3- اكتب أقصى عدد ممكن من الأسباب يأتى فى ذهنك.
4- اختر السبب أو الأسباب الأكثر احتمالاً.
5- اقترح قدر المستطاع أكبر عدد من الحلول لعلاج الأسباب.
6- قيم مزايا وعيوب كل حل مقترح.
7- اختر الحل الذى تراه الأفضل.
8- اشرح بالتفصيل خطة عمل لتنفيذ الحل. الرسم البيانى للسبب والنتيجة (Fish Bone Diagram)
الوصف: الرسم البيانى للسبب والنتيجة هو أداة متعددة الاستخدامات تصور المنظور الإجمالى للمشكلة، ويعرض هذا الرسم البيانى بوضوح المشكلة (أو الأثر/ النتيجة) ويوضح أسباب المشكلة. والأسباب هى عبارة عن عوامل، سواءً كانت عوامل يمكن التحكم فيها أو لا يمكن التحكم فيها، يدركها صانع القرار عند إيجاد المشكلة أو الأثر. ولاستخدام هذا الرسم البيانى يتطلب الأمر عمل مناقشات للعصف الذهنى مع العاملين الأساسيين عن المشكلة وأسبابها. وينبغى أخذ القواعد التالية فى الاعتبار عند تقديم المقترحات:
· لا بد من استبعاد الانتقادات، والاحتفاظ بالحكم السلبى/ المعاكس لما بعد.
· الترحيب بالمناقشة الحرة. فتقليل بعض الأفكار أسهل من زيادة أو ربط الأفكار.
· الكمية مطلوبة، فكلما زاد عدد الأفكار كلما زادت احتمالية إنتاج أفكار مفيدة.
· فى مرحلة متأخرة بالإضافة إلى المساهمة بالأفكار يطلب من المشاركين اقتراح كيفية مشاركة الأفكار أو ضمها.
الإجراءات: نظم فريقاً للعصف الذهنى حول المشكلة التى تم تحديدها. وينبغى أن يتكون الفريق من جميع العاملين المتأثرين إما بشكل مباشر أو غير مباشر بالمشكلة.
اعرض موقف المشكلة بوضوح وضعه فى صندوق على الناحية اليمنى من لوحة الفليبتشارت. وارسم المسار الرئيسى (العمود الفقرى) أو خطاً أفقياً من الناحية اليسرى إلى مربع "النتيجة".
العصف الذهنى حول الأسباب الفرعية، ارسمها ووصلها بأجزاء المشكلة الرئيسية ذات الصلة الخاصة بها.
(ملحوظة: هناك منهج آخر يتمثل فى وضع جميع الأسباب الفرعية على أوراق Post-it وردية اللون على الناحية اليسرى من العمود الفقرى الرئيسى للأسباب الموضوع عليه العلامة، ثم العصف الذهنى لمقترحات الحلول المناسبة بوضعها على أوراق Post-it زرقاء اللون، وتثبيتها على الجانب الأيسر من العمود الفقرى الأساسى للأسباب.
التطبيقات: يستطيع الاستشارى تطبيق الرسم البيانى للسبب والنتيجة بغض النظر عن المجال الوظيفى الذى تقع فى إطاره المشكلة (تسويق، إنتاج، تمويل، إدارة عامة)، طالما أن للمشكلة أسباب عديدة. وتتضمن قائمة تطبيقات الرسم البيانى فى عملية إدارة العمل ما يلى:
· رقابة الجودة: يعرض الرسم البيانى للسبب والنتيجة أسباب عيوب الجودة فى التصنيع.
· تطوير المنتج: يمكن تحسين المنتج تحسيناً ملحوظاً بعد تنفيذ البرامج الناتجة عن الرسم البيانى للسبب والنتيجة.
· تحسين الإنتاجية: يحدد الرسم البيانى للسبب والنتيجة أسباب التأخر فى سير العملية، والعيوب، وإهدار المواد...إلخ
· إدارة العاملين: يتعامل الرسم البيانى للسبب والأثر مع مشكلات مثل انخفاض الروح المعنوية، وارتفاع معدل ترك العمل والغياب المتكرر...إلخ
حدود الاستخدام:
1- لا بد من تقليل استخدام المصطلحات الخاصة التى يمكن تجنب استخدامها، ويتم توضيحها بأفضل طريقة.
2- إمكانية فشل تدوين جميع التفاصيل
تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر(SWOT)
يقدم تحليل SWOT رؤية داخلية لتحديد وتقييم البيئة الداخلية للشركة (تحت سيطرة صاحب المشروع مثل نقاط القوة والضعف) بالإضافة إلى البيئة الخارجية التى تؤثر على الشركة (خارج سيطرة صاحب المشروع مثل الفرص المتاحة والمخاطر التى تهدد العمل)، وهو يحدد ما إذا كانت بعض العوامل سواء الداخلية أم الخارجية فى البيئة تساعد على إنجاز العمل أم تهدده. ويعد تحليل SWOT أداة فعالة يستطيع كل من الاستشارى وأصحاب المشروعات استخدامها فى تحليل أداء الشركة.
مكونات تحليل SWOT
نقاط القوة
تقع نقاط القوة تحت سيطرة صاحب المشروع وهى تحدث فى الوقت الحاضر، ولابد من استغلالها والسيطرة عليها حتى يمكن الاستغناء عن نقاط الضعف ومن أمثلة ذلك ما يلى:
§ الحصول على موارد زهيدة للمواد الخام
§ سعر زهيد بالمقارنة بالأسعار الأخرى
§ الخبرة الفنية
§ التحسينات الجديدة للمنتج
§ وجود شبكات اتصال جيدة مع العملاء
§ التعبئة الجيدة
§ الخبرة الإدارية
§ استخدام التكنولوجيا الأكثر تقدماً
§ نظام توزيع فعال
§ مقومات أفضل للمنتج
نقاط الضعف
تقع نقاط الضعف تحت سيطرة صاحب المشروع وهى تحدث فى الوقت الحاضر، وهى نقاط تختص بعيوب مثل "نقص..." أو "انعدام..."، ويجب القضاء على نقاط الضعف بقدر الإمكان، ومن أمثلتها:
§ انعدام السيطرة على توافر المواد الخام
§ نقص الترويج
§ عدم التطور التكنولوجى
§ عمر محدود للمنتج
§ عدم خبرة المدراء/ الملاك
§ تصميم سىء للمنتج
§ نقص رأس المال العامل
§ جهود بيع ضعيفة
§ انخفاض مستوى الأسهم فى أوقات الذروة للبيع
§ افتقار المالك للخبرة الفنية
§ انخفاض إنتاجية العمال
الفرص
الفرص هى العوامل الإيجابية أو المساعدة المتوفرة فى البيئة والتى يجب أن يستغلها صاحب المشروع أو التى تجعل من فكرة المشروع فكرة قابلة للتحقيق عملياً، إلا أنها غالباً ما تكون خارج سيطرة صاحب المشروع، وهى تختلف عن نقاط القوة من جهة أن الأخيرة هى عوامل إيجابية داخلية أما الأولى فهى عوامل إيجابية خارجية، ومن أمثلتها:
§ قلة عدد المنافسين وضعفهم
§ عدم وجود مثل هذه المنتجات فى الأسواق
§ تنامى دخل السوق المستهدفة
§ ندرة المنتج فى المنطقة المحلية
§ زيادة الطلب
§ سياسات حكومية مؤيدة
§ منتجات مماثلة تنتج ربحاً
§ برامج وأولويات حكومية مؤيدة
§ توافر المساعدة الفنية
§ فائدة منخفضة على القروض
المخاطر
المخاطر هى العوامل الخارجية السلبية أو غير المساعدة فى البيئة ومن الطبيعى أن تكون خارج سيطرة صاحب المشروع، وهى تؤثر بالسلب على الشركة إذا لم يتم القضاء أو التغلب عليها، وتختلف المخاطر عن نقاط الضعف فى كونها خارج سيطرة صاحب المشروع، رغم أن كلاً منهما له تأثير سلبى على العمل، ويأتى الغرض من تحليل المخاطر هو البحث عن وسائل فى محاولة لتجنبها أو تقليل تأثيرها السلبى من خلال القيام بأعمال عكسية توازن تأثيرها، ومن أمثلة المخاطر ما يلى:
§ ارتفاع تكاليف المواد الخام
§ كثرة المنافسة
§ بيروقراطية الحكومة
§ شعور القوى العاملة بالملل
§ نقص المواد الخام
§ قرصنة العمالة الماهرة
§ الكوارث الطبيعية
§ عدم كفاية السلطة
§ الابتزاز والفساد
§ ضعف البنية الأساسية
§ تغير اللوائح الحكومية
§ التهريب
التغطية
بصفة عامة لابد من تغطية الجوانب التالية عند إعداد تحليل SWOT لموقف الشركة وأدائها
الجوانب المالية
الموارد المادية
§ رأس مال المالك
§ التدفق النقدى
§ الحصول على موارد إضافية
§ شرط الاستثمار
§ الربحية
§ المخاطرة
§ المبانى
§ المصنع والماكينات
§ أماكن التكنولوجيا/ حاضنات الأعمال
§ الموقع
§ وسائل النقل
§ البنية الأساسية والمرافق
§ الشقق/ الأراضى الصناعية
القدرات الإدارية والإشرافية والتشغيلية
السوق
§ القدرة على الإدارة
§ المعرفة الفنية
§ السن/ الخبرة
§ المهارات المتوفرة
§ الدراية التكنولوجية
§ اتصالات/ شبكات الإدارة
§ فن البيع لدى المالك/ الموظفين
§ توصيف السوق المستهدف
§ مواقف الطلب والعرض (فى الماضى والحاضر والمستقبل)
§ استراتيجية التسويق لدى المنافسين
§ حصة السوق
§ مقومات/ جودة المنتج
§ سوق متوسعة/ منكمشة/ راكدة
§ مقومات السوق للمشروع الجديد/ القائم
معلومات الإدارة
توريد المواد الخام
§ هل المعلومات اللازمة متوفرة؟
§ هل تتوفر فى الموعد المناسب لتساعد فى اتخاذ القرار والإجراءات التصحيحة؟
§ هل المصادر كافية من حيث الكمية والجودة والسعر؟
§ هل ستستمر فى كفايتها؟
§ هل تتوفر المواد الجديدة مما سيعود بالفائدة على الشركة؟
البيئة الاجتماعية
عملية الإنتاج
§ كيف يتوافق المشروع الصغير مع السوق وكيف يتقبله الناس؟
§ هل هناك أى تحيزات ضد المشروع أو أوجه تفضيل أو عدمه فى المجتمع المحيط؟
§ هل يراعى البُعد الاجتماعى وعمالة الأطفال؟
§ هل سيتم إنتاج المنتج بكميات كبيرة؟
§ هل هو عمل يتم بالطلب أم عملية مستمرة؟
§ هل يحتاج إلى كثافة عمالية؟
§ هل يعتمد على تكنولوجيا المنتج أم العملية؟
إطار تحليل SWOT
الفرص
§ عوامل التنظيم والإدارة
§ عوامل التسويق
§ العوامل الفنية
§ العوامل المالية
§ البيئة السياسية
§ البيئة الاقتصادية
§ البيئة الاجتماعية الثقافية
§ البيئة التكنولوجية
§ البيئة الديموغرافية
(للاستفادة من مزاياها)
(للتغلب عليها)
(للاستفادة منها)
(للقضاء عليها)
تحت سيطرة صاحب المشروع
البيئة الداخلية
البيئة الخارجية
خارج سيطرة صاحب المشروع
تحت سيطرة صاحب المشروع
البيئة الداخلية
البيئة الخارجية
خارج سيطرة صاحب المشروع
العوامل السلبية
العوامل السلبية
فى المستقبل
فى الوقت الحاضر
مخطط تدفق العملية الصناعية (Flow Charts)
أداة بسيطة للتحقق من عمليات التصنيع فمن خلال تتبع ترتيب العملية التصنيعية يوضح مخطط تدفق العملية الصناعية الإجراءات أو الخطوات التى يمكن استبعادها أو ضمها أو إعادة ترتيبها لتحقيق الكفاءة والاقتصاد وتنقسم مخططات تدفق العملية الصناعية إلى نوعين هما العام والمفصل.
q مخطط تدفق العملية الصناعية العام:
يرسم مخطط تدفق العملية الصناعية العام الصورة العامة لترتيب العملية التصنيعية مبرزاً العلاقات بين إحدى العمليات وغيرها من العمليات.
q مخطط تدفق العملية الصناعية التفصيلى:
يرسم مخطط تدفق العملية الصناعية التفصيلى صورة أخرى دقيقة بتفاصيل أكثر من خلال تصنيف كل خطوات التصنيع إلى: أ) التشغيل أو ب) التأخير أو ج) التخزين أو د) الفحص أو هـ) النقل، باستخدام لغة رمزية وفيما يلى الرموز المستخدمة فى تمثيل الأنشطة المختلفة لعملية التصنيع.
التشغيل
النشاط الذى يضع المنتج لمرحلة استكماله
النقل
أى تحرك أو نقل للمواد أو للعمال أثناء التشغيل
الفحص
فحص الجودة
التأخر
يشير إلى تأخر أو فشل مؤقت فى إتمام الخطوة
التخزين
تخزين المواد
الإجراء
· اختر منتجاً أو عملية لرسم مخطط لها
· اختر نوعية التدفق الذى ستقوم برسم مخطط له. إذا لم يتم تحديد ذلك فأغلب مخططات تدفق العلمية الصناعية توضح تدفق المواد
· تتبع تدفق المواد إبدأ بتتبع تخزين المواد الخام انتهاءً بتخزين المنتجات المنتهية
· حلل النتائج: توجد طريقتان لتحليل النتائج فى مخططات تدفق العملية الصناعية أولهما هو تحليل إمكانيات إزالة أو تقليل الانتقالات والفحوصات والتأخيرات والتخزين والثانية هى النظر بجدية إلى عملية قيمة مضافة، فهل يمكن إزالة العملية موضوع البحث أو هل يمكن ضمها إلى خطوات أخرى. إذا أزيلت عملية قيمة مضافة فمن المحتمل أن يتم إزالة مجموعة من خطوات "التجهيز" أو "التخلص".
التطبيق
· تعرف على العملية التصنيعية فلا توجد طريقة أخرى أفضل من تدوين جميع الخطوات المتخذة للسيطرة على العملية التصنيعية
· قم بتحسين العملية التصنيعية. فالهدف الأساسى من مخطط تدفق العملية الصناعية هو إحداث تحسينات أو تطورات فى تسلسل العملية التصنيعية. وهى أداة لتحديد أوجه عدم الفاعلية التصنيعية.
· قم "ببيع" التحسينات فى عملية التصنيع حيث يتم تصوير التغيرات المطلوبة من خلال مطابقة مخططات الوضع الحالى ومقارنتها بالأوضاع المحسنة
· حدد المعوقات أثناء الإنتاج فمن خلال وضع المخرج المتوقع لكل خطوة من خطوات التصنيع فى المخطط العام يمكنك تحديد المعوقات – الخطوات التى تقلل من المخرجات بلا داع- ويمكن إخضاع هذه المعوقات إلى دراسات أكثر تفصيلاً.
حدود الاستخدام لا توجد الرسم البيانى للمسار(Routing diagram)
الوصف
يعتبر الرسم البيانى للمسار أداةً يتم استخدامها فى تحليل التصميم أو الترتيب الداخلى للمصنع حيث يوضح الرسم البيانى للمسار التصميم الداخلى للمصنع كما هو فى الواقع موضحاً تمام الوضوح مكان أو موقع الآلات أو الماكينات ومواضع العمل ومرافق الخدمات الإضافية مثل صندوق الأدوات ومناطق التخزين المؤقت ومصادر التيار الكهربائى والأبواب والبوابات والنوافذ إلخ. ومن خلال تقليل مساراتها يحسن صاحب العمل من تصميم المصنع بصورة واضحة.
الإجراءات
1- إعداد نموذج (باستخدام ورق عادى وورق مقوى) لماكينات ومعدات المصنع
2- ثبت القوالب بمسامير على التصميم مع تقريب الوضع القائم. قم بوضع مسامير على الأبواب التى تمر من خلالها المواد.
3- تتبع تدفق المواد أو العاملين باستخدام الخيط منذ بداية العملية إلى نهايتها
4- سجل الملاحظات واذكر التغيرات اللازمة
5- قم بإزالة الخيوط وقم بقياس طول كل منها على حدى
6- وباستخدام الملاحظات التى تم التوصل إليها فى الخطوة 5، أعد ترتيب وضع الآلات والمكاتب، إلخ بحيث يتم تقصير المسافة التى تتحرك فيها العمال والمواد
7- كرر الخطوات 3، 4، 5، 6 و7 حتى الوصول إلى الحل المقبول (عموماً يكون أقصر الخيوط طولاً)
التطبيق
تستخدم طريقة الخيط أو الرسم البيانى للمسار فى إعداد أو تحسين التصميم الداخلى للمنشأة أو المصنع،
حدود الاستخدام
أ*) يجب استخدام الرسم البيانى للمسار مقروناً بمخططات تدفق العملية التصنيعية
ب*) فى معظم الأحوال يتبع كل من المواد والعمال أكثر من مسار ولذا فإن اختيار المسار الأكثر استخداماً يمكن أن يتطلب وقتاً طويلاً.
أخذ عينة من العمل (Work sampling)
الوصف
تبنى عملية اختيار عينة من العمل على مبدأ تناسب عدد مرات حدوث حدث معين بناء على عينة عشوائية مع الوقت الذى يستغرقه هذا الحدث، أى أننا إذا سرنا بجانب آلة مائة مرة خلال أسبوع وكانت هذه الآلة تعمل 10 مرات من هذه المرات المائة فيكون استخدام الآلة فى الأسبوع حوالى 10% تقريباً.
الإجراء
1- اختر إحدى المهام أو الأعمال: على أن تكون من إحدى المهام أو الأعمال التى يشتبه فى أنها غير منتجة ويجب أن تؤديها مجموعة من العمال أو من الآلات.
2- أطلب تعاون العمال معك: لا تجب محاولة إجراء أية دراسة لعينة العمل بدون علم العمال
3- قدر عدد الملاحظات المطلوبة: لإعطاء صورة عامة عن كفاءة المصنع ولتحديد المشاكل يتطلب الأمر نحو 200 ملاحظة.
4- احصل على تقدير من صاحب العمل أو المشروع لنسبة الأنشطة المنتجة وغير المنتجة للمهمة أو العمل المختار حيث ستتم مقارنة هذه النسبة بنتائج عينة العمل.
5- أعد قائمة بجميع الأنشطة التى يؤديها العمال فى المهمة المختارة. يجب القيام بهذا التدريب أثناء أيام العمل "الاعتيادية". وفى الشكل 1 أعلاه نموذج لقائمة أنشطة إحدى المشروعات الصناعية.
6- صنف جميع الأنشطة الموضوعة بالخطوة 5 إلى:
الأنشطة الإنتاجية المباشرة: وهى أنشطة تضيف قيمة للمواد الخام التى يتم العمل عليها ومن أمثلتها: نشر الخشب والنشر باستخدام منشار دائرى والسحج اليدوى وملء الفراغات بالمعجون والصباغة وصنفرة الحواف
الأنشطة الإنتاجية غير المباشرة: وهى أنشطة لا تضيف قيمة للمواد ولكنها تسهل أداء الأنشطة المنتجة المباشرة، ومن أمثلتها: تنظيف المنشار الدائرى ووضع قطعة الخشب على منضدة المنشار الدائرى وجلب المواد وسن شفرات المنشار.
أنشطة تعطل عن العمل: ومن أمثلتها: الراحة والتدخين والتغيب وأحلام اليقظة وشرب المياه.
7- قم بإجراء ملاحظات تجريبية: قم بإجراء ملاحظات تجريبية باستخدام تصنيفات النشاط فى الخطوة 6 للتأكد من وصف كل الأنشطة، ويمكنك إضافة المزيد من الأنشطة إلى القائمة الأصلية إذا تطلب الأمر.
8- قم بعمل الملاحظات الفورية: حيث يجب أن تتم جولة الملاحظات بصورة عشوائية حيث أن الهدف هو معرفة ما يفعله موضوع العينة (أنشطة مباشرة أو غير مباشرة أو أنشطة تعطل عن العمل) فى هذه اللحظة ولا يزيد التدوين أو التسجيل عن كونه جرة قلم أو وضع علامات تكرارعلى التصنيف المناسب للنشاط فى نموذج عينة العمل. وإذا كان هناك عدد كبير من العمال الذين تتم ملاحظتهم فيجب تسجيلهم كمجموعة مع وضع علامة على الرقم فى كل فئة فى ورقة ملاحظة عينة العمل ويستمر التسجيل حتى إتمام جميع الملاحظات المطلوبة فى الخطوة 3.
9- احسب النسبة المئوية للأنشطة الإنتاجية المباشرة والأنشطة الإنتاجية غير المباشرة وأنشطة تعطل عن العمل.
10- قارن النتيجة مع تقديرك فى خطوة 4.
التطبيق
يمكن من خلالها مقارنة كفاءة إدارتين أو قسمين مما يسهل التوزيع المتساوى للعمل، فهى تشير إلى المجالات الأخرى التى تتطلب إجراء تحسين فى إنتاجيتها مثل معاملة المواد وتخطيط الإنتاج والتحكم فيه إلخ.
حدود الاستخدام
أ*) إن لم تكفى الملاحظات من حيث العدد، يمكن استخدام رسم بيانى (نوموجرام) لتحديد العدد الصحيح إحصائياً من الملاحظات فى ظل وجود المستوى المرغوب من الثقة.
ب*) من المفضل أن يقوم بعينة العمل شخص يتمتع بخلفية هندسية.
دراسة الوقت (Time study)
الوصف: تستخدم دراسة الوقت كأداة تشخيصية لتقييم قيمة أو محتوى الأنشطة اليدوية فى المشروعات الصغيرة عن طريق تسجيل الوقت الذى يستغرقه عمل ما بعناية حيث تحدد هذه الدراسة الوقت القياسى لإحدى المهام أو الأعمال. ويجب ألا تجرى إلا بعد إخضاع المهمة أو العمل إلى دراسة الوسائل (أو إلى تحليل نقدى لطرق تأدية المهمة أو العمل) لتحسين وتوحيد الطريقة التى يؤدى بها العمل أو المهمة، ويتم فى دراسة الوقت تقسيم العمل أو المهمة إلى مكوناتها أو عناصرها ثم وضع الوقت المستغرق فى هذه المهمة لعمل عدد من الملاحظات. وبناءً عليه يتم تحليل هذه العناصر والوقت المستغرق فى كل عنصر من عناصرها بهدف تحديد التحسينات الممكنة ثم يتم إعداد طريقة جديدة واختبارها فإذا كانت المهمة مكررة بما يكفى يتم تثبيت الوقت القياسى للمهمة وتستخدم فى تحديد تكلفة هذه المهمة ووضع هياكل أو خطط الأجور والحوافز.
الإجراء
1- اختر إحدى مهام العمل: فى التصنيع بعض المهام تؤدى أكثر من مرة وبذلك تضاعف إهدار الطاقة البشرية عدة مرات فى نفس المهمة، وعلى استشارى المشروعات الصغيرة أن يدرس المهام لتقليل المجهودات المهدرة ولعمل ذلك يجب أن يبدأ أولاً بتعريف نفسه بالمهمة موضع الدراسة.
2- أطلب تعاون العمال معك: لا يجب عمل دراسة وقت بدون علم العمال
3- قم بتقدير عدد الملاحظات المطلوبة للمهمة موضوع البحث: ولأغراض تحسين المهمة أو تطويرها يمكن الاكتفاء بـ 30 ملحوظة.
4- قسم المهمة إلى عناصرها: العناصر هى الأجزاء المعروفة من المهمة ويتم اختيارها لملائمتها لملاحظتها، ويجب أن تكون سهلة التحديد أى أن لها نقاط بداية ونهاية واضحة (يطلق عليها كذلك نقاط قراءة). ويجب تمييز كل من نقطتى البداية والنهاية لكل عنصر أى أن يسهل التعرف عليها سواء من خلال صوت واضح أو من خلال نقل للأدوات أو حركة المواد، إلخ. ولهذا يمكن لاستشارى المشروعات الصغيرة أن "يضبط وقت" كل عنصر.
5- استخدم ساعة التوقيت
6- سجل قراءات أو ملاحظات فى أوقات عشوائية بصفة عامة ويجب أن يتم توزيع مجموع الملاحظات (محدد فى الخطوة 3) بصفة عشوائية على فترة زمنية؛ أى أن مسئول التوسع يجب ألا يسجل كل الملاحظات فى يوم واحد.
7- احسب متوسط الوقت الذى تمت ملاحظته لكل عنصر من عناصر المهمة موضوع الدراسة.
التطبيق: بعد حساب متوسط الوقت الذى تمت ملاحظته للعنصر الواحد، يمكنك أن تحسن من الوضع القائم وذلك عن طريق تحديد العناصر التى تستهلك معظم إجمالى الوقت.
ومن التطبيقات الأخرى لدراسة الوقت تحديد المقاييس الزمنية وهو الوقت الذى يستغرقه العامل المؤهل الذى يعمل بسرعة منتظمة وباستخدام إحدى الطرق المعترف بها لاستكمال أو إتمام مهام العمل. ولتحديد الوقت القياسى يجب إضافة بعض الاعتبارات إلى متوسط الوقت الذى تمت ملاحظته لكل عنصر وللتوصل إلى الوقت القياسى يجب تحديد ما يلى:
· الوقت موضع الملاحظة: ويشير إلى إجمالى الوقت المستغرق فى أداء جميع عناصر إحدى المهام.
· عامل تقدير الوقت: وهو عبارة عن زيادة تضاف إلى الوقت موضع الملاحظة الناتج عن المقارنة الذاتية بين (أ) المعدل الذى أدى العامل المهمة به؛ و(ب) "الوقت القياسى للأداء" الذى تصوره الملاحظ مقدماً. ويقوم ذلك بتسوية وقت العمل موضع الملاحظة بافتراض أن العديد من العمال يقومون به بسرعات مختلفة.
مقاييس التقدير
صفر) عدم القيام بأى نشاط - (50) بطء العامل - (75) يعمل دون استعجال ولكن بسرعة ثابتة - (100) يعمل باحتراف مع المحافظة على الجودة والدقة - (125) يعمل بسرعة كبيرة - (150) يعمل بسرعة غير عادية.
· الوقت الأساسى: وهو نتيجة تطبيق عامل التقدير على تقدير قياسى على الوقت موضع الملاحظة
الوقت الأساسى
=
الوقت موضع الملاحظة/ تمت ملاحظته× عامل التقدير
التقدير القياسى
الوقت القياسى
=
الوقت الأساسى
+
اعتبارات الراحة
+
اعتبارات الطوارئ
+
الاعتبارات الأخرى
تحليل استراتيجية تسويق المنافس
(Competition Analysis)
معيار 1: استراتيجية المنتج
معيار فرعى
منافس 1
منافس 2
منافس 3
منافس 4
معيار 5: قوة عمل المبيعات
معيار 7: العمليات والإجراءات
فحص الإدارة
ملخص لمخطط النتائج
مقياس التقييم
1- التحسين ضروري
2- التحسين مرغوب
3- جيد
4- مقبول
المجالات الوظيفية
المجالات المحددة
الدرجات
1
2
3
4
المجالات الوظيفية
المجالات المحددة
الدرجات
1
2
3
4
قائمة مراجعة التشخيص التنظيمى
Check Sheets: Checklist for organizational diagnosis))
1- الأهداف والخطط التنظيمية
q هل للشركة مجموعة مكتوبة من الأهداف وبيان المهمة وبيان الرؤية؟
q إن كانت الإجابة بنعم، هل يتم تعريف سائر موظفى الشركة بها؟
q إلى أى مدى يتم تحقيق الأهداف المحددة للشركة؟
q هل لها لجنة إدارة فعالة؟
q هل تلتحق الشركة بتدريبات دورية للتخطيط؟
q إن كانت الإجابة بنعم، هل يشارك الموظفون الرئيسيون؟
q هل لها خطة للتعاقب الإدارى؟
q إلى أى مدى تعد سياسات وإجراءات تخطيط الشركة كافية وفعالة من حيث عدد مرات التكرار، والتوقيت، والمخرجات، وإشراك العاملين، إلخ؟
2- الهيكل والتصميم التنظيمى
q هل يتم تحديد كافة الوظائف والتخطيط لها بوضوح؟
q هل كافة هذه الوظائف مدمجة فى الهيكل؟
q هل يسمح الهيكل بوجود مناخ مشجع للتبادل البناء للأفكار؟
q هل يحدد بوضوح العلاقات المتداخلة بين الوظائف والأشخاص المختلفين داخل المنظمة؟
q هل يسمح بوجود درجة متماثلة من اتخاذ القرارات على مختلف مستويات الهيكل؟
q إلى أى مدى قوة عمل الشركة كفء وفعالة؟
3- توظيف الأفراد وتعيينهم
q كيف توظف الشركة عامليها؟
q هل لديها سياسات وإجراءات واضحة للتعيين؟
q هل تستخدم عقود التوظيف؟
q هل تضع وصف وظيفى محدد لموظفيها؟
q هل هناك تعليمات مكتوبة للعمل؟
q هل تحتفظ الشركة بسجل ملف فردى لموظفيها؟
4- برنامج المكافآت والحوافز
q هل للشركة سياسة محددة للمكافآت والحوافز؟
q كيف يمكن مقارنة ذلك ببرامج مكافآت وحوافز الصناعة والمنافسين؟
5- تدريب الموظفين وتطويرهم
q كيف تطور الشركة مهارات موظفيها؟
q هل تقوم بعمل تدريبات داخل الشركة؟
q هل قدمت ارشادات لموظفيها عن كيفية الرد بالأسلوب الصحيح على المكالمات والاستفسارات؟
q هل المشرفين مسئولين عن تدريب مرؤوسيهم؟
q هل تشجع الشركة الموظفين على استكمال متابعة أهدافهم التعليمية؟
q ما مدى فعالية جهود الشركة فى مجال تدريب موظفيها وتطويرهم؟
6- الغياب، والتأخير وتقييم الأداء
q ما هى أرقام الأجازات المرضية والغياب والتأخير؟
q ما هو نظام رصد الغياب والتأخير؟
q هل يسجل الموظفون مواعيد الحضور والإنصراف ويسلمون بطاقات الوقت؟
q هل تستخدم الشركة نظام لتقييم الأداء؟
q على أى أساس تتم ترقية الموظفين؟
q من يشارك فى عمليات تقييم الأداء والترقية؟
7- الاتصال
q هل تعقد الإدارة اجتماعات، وحوارات و/أو تشاورات بصورة منتظمة/ دورية مع الموظفين؟
q هل تستخدم الإدارة الوسائل المكتوبة للاتصال بموظفيها فى شكل مذكرات؟
q هل تشاور الإدارة الموظفين الرئيسين فى اتخاذ القرارات؟
q هل تقوم الشركة بأنشطة اجتماعية سنوية أو خارج الشركة كحفلات المكتب والنزهات والرحلات؟
8- حفظ السجلات
q هل تحتفظ الشركة بسجلات عن الاتصالات/ المراسلات الواردة والصادرة؟
q من المسئول عن نظام ملفات الشركة؟
q ما الملفات الأخرى التى تحتفظ بها الشركة؟
q ما المعدل الذى تتخلص فيه الشركة من الملفات المعدومة؟
q ما هو معدل إدخال والتعامل مع الملفات بالكمبيوتر؟
9- السياسات والإجراءات المكتبية
q هل لدى الشركة دليل مكتب يوضح سياسات وإجراءات المكتب؟
q إلى أى مدى تعد سياسات وإجراءات المكتب الخاص بالشركة كافٍ وعملى؟
q إلى أى مدى يتبع موظفو الشركة تلك السياسات والإجراءات؟
مخطط المسئولية الخطى (Linear Responsibility Chart)
الوصف
مخطط مصمم لتصوير المعلومات التى تصف درجة مسئولية الأفراد الرئيسيين لأداء الوظائف المختلفة. ويحل مخطط المسئولية الخطى محل مخططات الهيكل التنظيمى التقليدية التى تستخدم الخطوط أو المربعات ولكنه يعطى معلومات أكثر فى نفس المساحة. ويستطيع استشارى المشروعات الصغيرة استخدام مخطط المسئولية الخطى جيداً لتوضيح أوجه القصور التنظيمية ولتحليل وتحسين الإجراءات.
الإجراءات
· أعد قائمة بالأنشطة التى يتم القيام بها بطول المحور العمودى. ومن الأهمية الشديدة هنا أن توجه عناية شديدة إلى الصياغة الصحيحة للوظائف بطول هذا المحور العمودى.
· أعد قائمة بالمسميات الوظيفية أو أسماء العاملين بطول المحور الأفقى.
· وضح العلاقة بين المسمى الوظيفى والوظيفة فى النقطة التى يلتقيان فيها باستخدام أحد الحروف المدونة أدناه، وفى حالة عدم اتصال المسمى الوظيفى بالوظيفة تُترك نقطة التقاطع فارغة.
*أ- العمل مؤدى: أن النشاط أو الوظيفة يؤديها بالفعل الفرد المعين لها.
*ب- الإشراف العام: ويشمل الإشراف أو الرقابة على الوظيفة عندما لا يُطلب التوجيه عن قرب.
*ج- الإشراف المباشر: هو عبارة عن إشراف وثيق لعمل المرؤوسين
*د- الإشراف بالتنسيق: ويغطى نوعالإشراف الخاص برئيس اللجنة حيث يكون التنسيق بين نشاطين لشخصين أو أكثر أهم من الإشراف فى حد ذاته.
*ه- اتخاذ القرار بشأن نقاط محددة: ينطبق عندما يقوم الفرد بإسناد اتخاذ القرارات ولكن فى نقاط أو موضوعات محددة فقط إلى مرؤوسيه المفوضين أو بالعكس كأن يقوم على العكس باسناد عملية اتخاذ جميع القرارات لأحد مرؤوسيه باستثناء القرارات الخاصة بنقاط محددة يحتفظ بها لنفسه.
*و- لا بد من استشارة هذا الشخص: لابد من الاستماع للشخص الموضح، بالرغم من أنه ليس من الضرورى العمل بنصيحته.
*ز- لا بد من إخطار هذا الشخص: لابد من إخطار الشخص الموضح بالقرار أو الإجراء حيث أن هذه المعرفة ستساعده على القيام بعمله.
*ح- يجوز أو قد يتم استدعاء هذا الشخص لتبادل الآراء: التركيزهنا على كلمة "يجوز أو قد" بمعنى أنه ليس واجباً أو لزاماً أن نسعى للاستشارة ولا يعطى حقاً بالاستشارة.
التطبيق
· لتحديد الأخطاء التنظيمية: يوضح مخطط "قبل" بيانياً كل خطأ فى التنظيم – تداخل المسئوليات والمسئولية غير المسندة بشكل محدد وعدم تساوى السلطة مع المسئولية، وما شابه ذلك.
· لتسهيل التغيرات التنظيمية: عندما يلزم إجراء تغيرات يمكن وصفها سريعاً ونشرها على جميع المعنين وذلك باستخدام مخطط المسئولية الخطى.
· لتحليل الإجراءات وتحسينها: يمكن إجراء تحليل سريع ودقيق لإجراء محدد، مع توضيح الأخطاء/ العيوب والعوائق تلقائياً.
حدود الاستخدام
لا يعد مخطط المسئولية الخطى أداة مفيدة فى المشروعات متوسطة الحجم. وهو أداة غير ملائمة فى حالة المشروعات أو المؤسسات الأصغر حجماً حيث يتم اسناد جميع القرارات والمسئوليات إلى شخص واحد أو شخصين فقط.
مخطط جانت (Gantt Chart)
الوصف
أداة معروفة لتخطيط المشروع لإعداد الجداول أو الخطط الزمنية وإعداد تقارير الإنجاز والرقابة. وهو مخطط بسيط يسهل فهمه لتوصيل معلومات حول تنفيذ المشروع. وعلاوة على ذلك يمكن استخدامه فى التعامل مع مواقف "المعالجِة للمشروع". وبافتراض وجود أهداف معينة فإن المواقف "المعالجة للمشروع" تتضمن الأنشطة المتقطعة وليست الأنشطة المتكررة التى لها نقطة بداية ونقطة نهاية محددة.
الاجراءات
· باستخدام الأهداف كدليل إرشادى قم بتجزئة المشروع إلى أنشطة مكوناته.
· حدد ترتيب تنفيذ جميع الأنشطة.
· قيم زمن تنفيذ كل نشاط.
· حدد كل الأنشطة بترتيب الوقت وحدد الأنشطة المؤداة فى نفس الوقت والأنشطة التى تؤدى بالتعاقب.
· ارسم المخطط بخط أفقى يعبر عن البعد الزمنى وخط رأسى يعبر عن الأنشطة.
· وضح كل نشاط باستخدام الخط الأفقى بحيث يمثل طوله الزمن التقديرى للأنشطة.
· استخدم المخطط لتسجيل ورصد انجازات المشروع، بالقاء الضوء على الأنشطة المخططة، والتى تم انجازها والانجاز المتحقق حتى الآن، إلخ.
التطبيق
يتمثل أهم تطبيق لمخطط جانت فى التخطيط وإعداد الخطط أو الجداول الزمنية وإدارة تنفيذ المشروع بحيث تكون كافة المعلومات مسجلة على ورقة واحدة. وهو أداة فعالة لعرض المشروع وحالته على كافة الأشخاص المعنيين. كما يستبعد الأنشطة المتقدمة أو المتأخرة عن الخطة الزمنية بحيث يمكن توفير الموارد الاضافية أو سحبها على هذا الأساس. ويرصد مخطط جانت المشروع خلال فترات زمنية محددة (يومياً، أسبوعياً، شهرياً، إلخ). ويحدد الرصد وضع الأنشطة المختلفة ويوضح مواعيد اتمامها. وبالنسبة إلى الأنشطة الجارية فيتم تسجيل تواريخ البداية الفعلية بالنسبة للتواريخ المحددة وكذلك تواريخ الإنجاز المتوقعة بالنسبة للتواريخ المحددة.
حدود الاستخدام
لا يوضح مخطط جانت العلاقات المتداخلة فيما بين جميع أنشطة المشروع. وبالتالى، لا يمكن تقييم أثر سرعة أو تأخر انجاز نشاط ما على الأنشطة الأخرى بعناية. ويعنى ذلك جوهرياً أنه يتم التعامل مع بعض الأنشطة الهامة (التى تحدد إجمالى مدة تنفيذ المشروع) على أنها غير هامة.
فترة استرداد الاستثمارات (Pay-Back Period)
الوصف
تعرف فترة استرداد الاستثمار على أنها الفترة اللازمة لمشروع استثمارى لاسترداد تكلفته المبدئية من المتحصلات النقدية التى يولدها هذا المشروع الاستثمارى.
الإجراءات
· قم بتحديد إجمالى الاستثمارات المبدئية.
· قدر عمر الاستثمار بالأعوام (مثل المكن/ الآلات).
· قم بإعداد جدول يتضمن الأعمدة التالية:
أ*- عمود 1 هو عمود السنة. تُحسب بداية العام بالعام الذى يتولد فيه صافى التدفق النقدى الداخلى عن طريق الاستثمار.
ب*- العمود الثانى هو عمود صافى التدفق النقدى المأخوذ من بيان التدفق النقدى ويمثل الفرق بين التدفقات النقدية الداخلة والخارجة.
ج*- العمود الثالث ويمثل الإجمالى المتراكم والذى يُؤخذ من إضافة جميع التدفقات النقدية الداخلة الصافية للأعوام الحالية والماضية معاً.
· يتم تحديد الرقم التقريبى لعدد السنوات المستغرقة لاسترجاع الاستثمار الأصلى عن طريق الإجمالى التراكمى. ويمكن بعد ذلك تقدير الفرق بين الاستثمار الأصلى والإجمالى التراكمى بناءً على المعلومات بالاستقراء.
· فى عملية التقدير الاستقرائى قم بقسمة الفرق بحسب التدفق النقدى الداخل لهذا العام الذى يتزامن مع عدد أعوام الاستثمار ثم اضربها فى 12 للحصول على عدد الشهور.
التطبيق
يمكن قبول مقترح مشروع واحد إذا كانت فترة استراداد الاستثمارات أقل من الفترة الزمنية المقبولة أو مساوية لها. وتُؤخذ هذه الفترة عادةً من الخبرة السابقة من المشروعات المشابهة. وتكمن الميزة الأساسية فى فترة الاسترداد كمعيار للاختيار ما بين مقترحات المشروعات فى أنها سهلة الحساب، كما أن حساب فترة الاسترداد مسألة هامة خاصةً لتحليل المخاطر ذى الصلة فى البلاد غير المستقرة سياسياً والصناعات التى تواجه قدماً تكنولوجياً سريعاً.
حدود الاستخدام
تتمثل أوجه القصور الرئيسية فى طريقة حساب فترة استرداد الاستثمارات فى:
· أن هذه الطريقة لا تأخذ فى الاعتبار ما سيحدث بمجرد اعتماد المشروع على نفسه مالياً
· أنها تغالى فى التأكيد على الأرباح/ العوائد المالية السريعة.
وعليه فإن طريقة فترة الاسترجاع لا تعد معياراً يُعتمد عليه لإختيار المشروع، ولكنها من الممكن أن تصبح مجرد أداة تكميلية فى بعض الحالات.
تحليل نقطة التعادل (Break Even Point Analysis –BEP)
الوصف
يمكن استخدام تحليل نقطة التعادل لتقدير حجم المبيعات التى يمكن أن تحققها الشركة دون الحصول على ربح أو خسارة أموال. فى نقطة التعادل يمكن لمبيعات المنشأة أن تستوعب جميع تكاليفها والتى تنقسم إلى تكاليف ثابتة وتكاليف متغيرة. والتكلفة الثابته هى التكلفة المتكبدة بغض النظر عن حجم الإنتاج، وسواءً حقق المشروع إنتاجاً أم لم يحقق فإن هذه التكاليف ستظل قائمة. وتتضمن الأمثلة على التكاليف الثابتة: الإيجار والفائدة والإهلاك ورواتب المشرفين والكهرباء. والتكاليف المتغيرة هى التكاليف التى تزيد بزيادة حجم الإنتاج أو المبيعات أو كليهما. وتزداد التكاليف المتغيرة أيضاً بتغير حجم الإنتاج أو المبيعات أو كليهما. وتتضمن الأمثلة على التكاليف المتغيرة: التكلفة المباشرة للعمالة والمواد الخام وعمولة المبيعات. ولحساب نقطة التعادل سواء يمكن استخدام إما طريقة الرسم البيانى أو طريقة صيغة نقطة التعادل.
الإجراءات
تُستخدم الطرق التالية لحساب نقطة التعادل، باستخدام طريقة الرسم البيانى.
1- قم بتصنيف جميع تكاليف التشغيل إلى تكاليف ثابتة أو متغيرة.
2- قم برسم جدول بيانى بمحور عمودى يمثل التكلفة/ المبيعات (يتم قياسه بمصطلحات نقدية) ومحور أفقى يمثل حجم الإنتاج (يتم قياسها بالوحدات).
3- أدخل خطوط المبيعات وإجمالى التكلفة الثابتة وإجمالى التكلفة المتغيرة باستخدام المخطط فى شكل 1.
ملحوظة: خط المبيعات هو عبارة عن خط بزاوية 45 درجة يأتى من النقطة صفر. يتم رسم خط إجمالى التكلفة المتغيرة أعلى خط إجمالى التكلفة الثابتة بحسب حجم الإنتاج المتغير. وتمثل خطوط إجمالى التكلفة الثابتة المتغيرة معاً التكلفة الإجمالية للمشروع أو المنشأة.
4- قم بتقدير مقدار مبيعات نقطة التعادل وحجم مبيعات نقطة التعادل.
التطبيق
يمكن للاستشارى الأكثر خبرة أن يستخدم صيغة نقطة التعادل لتحقيق نتائج سريعة.
· نقطة التعادل (الحجم) = إجمالى التكلفة الثابتة مقسومةً على (سعر بيع الوحدة – التكلفة المتغيرة للوحدة)
· ولحساب نقطة التعادل (المبيعات) يتم ببساطة ضرب عدد الوحدات من نقطة التعادل فى سعر بيع الوحدة.
· بالإضافة إلى ذلك فإن نقطة التعادل (الطاقة الإنتاجية) يمكن حسابها كما يلى:
× 100
حدود الاستخدام
تتضمن هذه الحدود: أ) الصعوبات التى تواجه تصنيف بعض التكاليف إذا ما كانت ثابتة أم متغيرة، ب) بعض التكاليف لا تعمل بصورة خطية، ج) تتغير نقطة التعادل بمقدار متغير واحد فقط فى وقت ما ولكن السعر المتغير فى الواقع –على سبيل المثال- يؤثر أيضاً على الحجم والربحية، د) يتصف أفق وقت نقطة التعادل بالقصر، وعدم الفاعلية وخلال فترات معينة فقط حيث أن التكاليف تكون عرضة للتغير.
م0ن 
02-18-2012, 03:14 AM
بحث فى فرص نجاح المشاريع والمشاكل التى تعترضها
